2 мая Леониду Ефимовичу Вальдману, создателю и руководителю ГК «Феникс», исполняется 70 лет. В честь этого события в №4 журнала «Книжная индустрия» выходит большое интервью с ним и Олесей Фартушной, директором издательства «Феникс». Публикуем продолжение интервью.

- Олеся, давайте начнем нашу беседу со статистических данных: сколько наименований книг в год, какой суммарный тираж ваших изданий? Какие планы на текущий год?

- Наш суммарный тираж в 2022 году составил 11,5 млн экземпляров, средний – 9139. Совокупный вырос на 60%, средний – на 20%. В планах на 2023 год – выпуск 600-700 новинок, плюс примерно столько же допечаток, но здесь мы не очень предсказуемы, потому что многое зависит от того, «выстрелит» новинка или нет. Бывает рассчитываешь на допечатку, а продажи как-то не очень или наоборот, что-то «взлетает» неожиданно…

- По итогам 2022 года «Феникс» увеличило выручку на 38% и на 26% по наименованиям. За счет чего такой высокий роз в период кризиса?

- Сложный вопрос, но я бы на самом деле выделила два фактора. Во-первых, за счет маркетплейсов. Мы несколько лет выстраивали структуру работы с маркетплейсами. Как и все начинали с одного сотрудника, который сидит и с чем-то там ковыряется. А потом поняли, что просто ковыряться не очень получается. Мы подключили серьезную аналитику, финансово вложились и сейчас с маркетплейсами у нас работает целая структура. И это дало очень значительный результат. Прирост продаж по маркетплейсам составил порядка 80% за год. И мы планируем в текущем году еще на 50% прирасти. Полагаю, что мы близки к идеальной работе с маркетплейсами с точки зрения аналитики. Но, повторюсь, это было очень долго, трудоемко, со значительными вложениями, хотя все они оправдались. Сегодня интернет для нас (МП +обычные ИМ) – это 48,45% продаж.

Второй фактор – это рост доли FMCG-розницы в наших совокупных продажах с 20% до 30%. И мы планируем достигнутую долю сохранить. Еще у нас есть бюджетное направление – библиотеки обычные и ВУЗы/СУЗы (мы же и учебники выпускаем), но здесь доля не очень значительная, хотя мы планируем её увеличить.

Всё остальное – книжная розница, её объем сейчас небольшой в общем обороте, и одна из задач в 2023 году – удержать и нарастить (пересмотр ценообразования для различных каналов, усиление работы с розницей маркетинга и т.д.). Но несмотря на меньший процент, книжная розница все равно остается для нас базовым каналом, потому что это основа рынка. А вот книжные выставки – это просто имидж. Мы никогда не оправдывали затраты на выставки, на некоторые из них уже принципиально не ездим, потому что в этом нет никакого смысла в век интернета и новых технологий. Это из разряда «чтоб понимали, что мы живы и не умерли», хотя и это уже не имеет значения.

- Увеличение ассортимента, выпуск новинок тоже можно рассматривать в качестве фактора роста?

- Конечно. Но на самом деле, можно наращивать выпуск в наименованиях, а можно, наоборот, сокращать. Обе истории работающие. Если, например, у нас сегодня 100 книг готовы к выпуску, но мы 50 убираем, а 50 выпускаем как наиболее перспективные, то это может дать больший прирост, если выбраны реально ликвидные книги. Меньше затраты на хранение, больше вероятность допечатать и т.д. Так что уменьшение/увеличение выпуска – это две равнозначные истории, мы никогда не используем одну. Но так, чтобы мы кардинально уменьшали свои планы по выпуску, – такого никогда не было. Мы стараемся расти.

- Сегодня «Феникс» – это издательство с универсальным портфелем, где представлена и художественная литература, и нон-фикшн, и учебная, и детская книга. Но есть, наверное, какие-то акценты и приоритеты?

- «Феникс» хорош своей гибкостью. У нас нет условного круглого стола в начале и в конце года, где мы говорим: «Так, мы будем акцентироваться на этом, давайте, ребята, работать в этом направлении». У нас всё по-другому. Если кто-то из сотрудников решил зайти в определенную нишу, то в любой момент времени это может обсуждаться и будет принято какое-то решение. У каждого редактора в постоянной работе находится более 300 проектов разной стадии готовности, какую-то часть они выпустили, условно, в прошлом году, и еще 200 в работе на следующий год.

И если заходит что-то новое и перспективное, то мы это добавляем в план, выделяем дополнительное финансирование. Конечно, у нас в конце года верстается план выпуска, продаж, оплат. Всё как у всех. Но мы не загоняем инициативу сотрудников в определенные рамки, наоборот, приветствуем. Если кто-то приходит со здравой идеей, то мы только за. Поэтому глобальных стратегических направлений у нас как таковых нет. Появилось новое направление (например, сейчас у нас ребята романтическую фантастику делают) — всё, мы этим занимаемся.

- Какие направления Вы считаете базовыми для «Феникса»?

- Раннее развитие детей, школьная вспомогательная литература, нейропсихология, логопедия, воспитание и безопасность детей, музыка. Мы на протяжении многих лет являемся поставщиками литературы для учащихся музыкальных школ. Занимаемся учебной литературой для высших и средних учебных заведений. Самое активное из них - среднее медицинское образование.

- Каков средний тираж ваших книг по основным тематикам?

- В нон-фикшн и художественной литературе для взрослых делаем где-то 3 тыс. экземпляров новинки, в детской книге – меньше 4-5 тыс. стараемся не выпускать. Здесь мы руководствуемся исключительно экономической эффективностью. Продать 3 тыс. экземпляров за год – для нас это более-менее нормально, меньше – плохо. Я знаю, что многие издательства делают допечатки уже по факту реализации 2 тыс. экземпляров. Мы не допечатываем, только в крайнем случае. У нас всё завязано на прибыльность проекта. Для любого редактора проданные 3 тыс. экземпляров книги приносят прибыль, продалось меньше – прибыли нет.

Конечно, если мы говорим о бестселлере в нашем понимании, то это от 15 до 50 тыс. экземпляров в год. Например, в детском разделе это книга «Я побеждаю страхи» или «Энциклопедия добрых дел», или старая-старая «Энциклопедия для малышей в сказках», мы уже и ребрендинг делали, а она всё продается и продается, «Любовь мамы» и т.д. В нон-фикшн «Не дам себя в обиду» и другие.

- Существенный рост стоимости производства печатной книги стал одним из вызовов для книжного рынка за 2022-2023 годы. Как «Феникс» нивелирует для покупателя рост цен? Что с этим делать вообще?

- А ничего с этим не сделаешь. В любом случае, думаю, не только мы, а многие издатели, вынуждены были снижать маржинальность. Разумеется, нивелировать рост цен в производстве можно увеличением выручки. И у нас в 2022 году это получилось. Я сама лично садилась и смотрела каждую книгу, уменьшала затраты по ней, насколько это возможно. В «Феникс-Премьер» очень много книг с наклейками, а они подросли в цене на 100%. Если раньше у нас в прайсе книжки с наклейками стояли по 79 рублей, то сейчас – по 150 рублей, потому что «самоклейка» просто катастрофически выросла в цене. Если взять обычную ч/б книгу, то рост цены где-то на уровне 25-30%, по-разному. Это было очень болезненно, что говорить.

Несколько лет назад, по множеству причин, мы отказались от самостоятельной закупки бумаги, и сейчас работаем только с типографиями. Если мне нужно, чтобы вот эта конкретная книжка была на высочайшем уровне, я буду запрашивать цены на качественные материалы у типографии. Если я понимаю, что иллюстрации не предполагают офсет вообще (в силу красочности или технического решения картинки), то я буду делать книгу на меловке, даже понимая, что это будет прилично дороже. У нас нет подхода экономить на всём. Только от каждой конкретной книги зависит то или иное полиграфическое решение.

- Как развивается маркетинг «Феникса», какие инструменты и каналы коммуникации с целевой аудиторией сейчас наиболее важны для вас?

- На самом деле 5 лет назад у нас вообще не было никакого маркетинга. Мы находимся в Ростове, и особенно копировать инструменты и делиться опытом нам не с кем. Поэтому весь наш маркетинг построен на собственных деньгах и собственных ошибках. К началу 2022 года у нас сложилась более-менее логичная структура, но работающая еще не очень эффективно, даже несмотря на Instagram¹, который давал возможность общаться напрямую с читателями вплоть до голосования по выбору обложки книги.

В этом году мы очень серьезно меняем свою маркетинговую структуру. Базой для нас остается книжная розница, и это партнерские взаимоотношения, выкладки, акции, бонусы для покупателей, т.е. обычный трейд-маркетинг. Но один из самых эффективных каналов сейчас – это работа с блогерами. Если ты находишь правильное лицо с реальной аудиторией, до которой хочешь достучаться, то это дает колоссальный выхлоп. Далее работает «сарафанное радио». Более эффективных инструментов я сегодня, честно говоря, не вижу. Очень много отличных книг остались на складе только потому, что мы не вышли на нужную аудиторию.

Конечно, мы развиваем Telegram, ВКонтакте, но пока это всё равно не Instagram¹. У нас в детском паблике в Instagram¹ было более 50 тыс. подписчиков. Это очень много для издательства! Для нас это колоссальная потеря, и даже не в контексте рекламы, а именно как утрата живого общения с аудиторией, обратной связи. Там очень много можно было почерпнуть: ценные идеи, вопросы, конструктивная критика и просто повод задуматься. Можно, конечно, не нарушая закона, продолжать работать в этой соц.сети, но, во-первых, часть аудитории отвалилась естественным образов, а во-вторых, нет желания вкладывать ресурсы при отсутствии понимания, будет ли этот канал в принципе жив через какое-то время. Лучше уж развивать то, что не запрещено без всяких оговорок и где можно использовать различные инструменты для продвижения. Я довольно консервативна в подобных вопросах.

- Как изменились Ваши требования к компетенции сотрудников?

- Для нас поиск хороших редакторов, даже тех, кто просто вычитывает книгу на предмет примитивных ошибок (пунктуационных, орфографических), – это просто катастрофа. Я уж не говорю про литературную редактуру. Несколько лет назад мы стали брать людей в штат, чтобы хоть как-то решить проблему хороших технических редакторов на вычитку. Из 10 человек, которые откликаются на наше предложение, 9 – вообще не соответствуют этой квалификации, даже на уровне примитивного русского языка. И если любое московское издательство имеет возможность взять человека с опытом работы в другом издательстве того же города, то мы в Ростове вынуждены брать людей с нуля и потом год-два просто вкладывать в них деньги (и выпускающих редакторов и технический персонал). Да, у нас требования к вычитке повыше, чем у многих издательств, плюс мои личные «тараканы», потому что когда я только пришла в «Феникс», то получала колоссальное количество писем по поводу ужасных и многочисленных ошибок в наших книгах. Так что систему контроля я сильно ужесточила, доведя процесс до 2-12 читок текста. Все люди, которые у нас сейчас работают (кроме внештатников из других городов), выращены нами с абсолютного нуля. Это очень дорого, это сильно напрягает, но выхода другого нет.

О. Н. Фартушная на пресс-конференции

- Какие качества Вы больше всего цените в сотрудниках? Что считаете самым важным в работе?

- Сложный вопрос. Я скажу, чего больше всего не люблю. Не люблю, когда боятся сказать правду, я не люблю, когда боятся общаться с руководством. Для меня такие люди крайне тяжелы, как правило, они неинициативны. А я предпочитаю здоровую инициативу. Пусть 90% из того человек придумывает, какая-то ерунда, но из любой ерунды можно вытащить целый проект.

- Вы пришли в компанию в 2009 году, с 2012 стали руководителем издательства. Олеся, какой у вас стиль руководства: Вы открыты, демократичны, доступны для каждого сотрудника?

- Да, я открыта, демократична, доступна для общения. Не так, чтобы с ноги открыл дверь и сразу зашел, но абсолютно доступна. Это позволяет очень быстро решать вопросы. Да, это прибавляет мне работы, и я это осознаю. Я пыталась выстроить систему немного по-другому, упорядочить и немного регламентировать общение, но так не работает. Любой срочный вопрос нужно тут же решать и не откладывать в долгий ящик. Величина компании пока это позволяет делать. Тут еще очень важен подбор линейных руководителей: если они сами демократичны и доступны для своих сотрудников, то я уже от руководителей получаю необходимую информацию.

- В каких странах «Феникс» будет наращивать свое присутствие: какие рынки, какие направления? Мы с Леонидом Ефимовичем уже начинали обсуждать эту тему, но хотелось бы конкретизировать.

- Я разделяю желание Леонида Ефимовича плотнее работать с обозначенными странами. Вот, например, Беларусь нам интересна. Но дело в том, что в Беларуси есть основная книжная сеть «Белкнига», а все остальное – это мелкие розничные магазины, до которых мы либо не дотягиваемся, либо не имеем такого желания, потому что с точки зрения логистики с ними не имеет смысла работать. К тому же мы имеем отрицательный опыт работы с оптом в данной стране. Но в Беларуси также немало FMCG-сетей, поэтому здесь у нас стоит аналогичная российской задача – нарастить долю этого сегмента в продажах. Что касается Казахстана, то в этой стране мы работаем давно и сейчас хотим попробовать выйти на местный рынок с книгами на казахском языке. В Турции задача та же, но пока очень тяжело идет, потому что есть нюансы менталитета, особенности местного книжного рынка, который не похож на наш российский и конечно вопрос с платежами. Мы отобрали сейчас нескольких партнеров и находимся в процессе заключения договоров. Что касается Киргизии и других стран, то до них пока либо не дошли руки, либо мы «завязли» при попытках разобраться, как это все будет работать, либо просто пока не получается по различным причинам. Если говорить в целом о планах «Феникса», то в этом году мы обозначили для себя рост выручки минимально на 20%, но работаем на перспективу большего прироста.

Опубликовано в журнале «Книжная индустрия», №4, май-июнь, 2023

1 - Деятельность Instagram и Facebook в России признана экстремистской и запрещена.