30 лет для бизнеса – это не только юбилейная дата, это целая жизнь, с победами и поражениями, встречами и расставаниями, с большими надеждами и ежедневной рутиной. А еще это возраст зрелости, когда опыт, знания и инвестиции наконец-то приносят результат. И именно эту дату отмечают в 2021 году пионеры книгоиздательского и книготоргового бизнеса постсоветской России – компании, благодаря усилиям которых наша страна смогла сохранить книгу и традиции чтения в российском обществе. В числе первых книжников – издательство «Эксмо», лидер и творец нового книжного пространства России.

– За три десятилетия мы много чего пережили: были и лихие 1990-е, и тучные 2000-е, и кризисные 2010-е годы. Какой из этих периодов стал для вас наиболее интересным или важным в профессиональной карьере?

– Оглядываясь назад, можно сказать, что 30 лет прошли достаточно быстро. Вроде совсем недавно появилось малое предприятие «Эксмо», мы занимались книготорговлей, и каких-то осознанных амбиций по лидерству в книгоиздании в тот момент не было. Хотя надо сказать, что все эти годы, исключая небольшое падение в 2020-м, наши объемы продаж не сокращались, каждый год был успешнее предыдущего. Компания росла и развивалась, органично переходила из одного состояния в другое – от книготорговой компании к небольшому издательству, от небольшого издательства до среднего, которое начинает работать с молодыми авторами, с актуальной современной прозой, ищет новые маркетинговые идеи, пытается создавать бестселлер.

И так незаметно к концу 1990-х «Эксмо» становится одним из лидеров книжного рынка, динамично растущей компанией с молодым, но очень талантливым коллективом, и сотрудничает с лучшими представителями новой российской беллетристики, такими как Александра Маринина, Данил Корецкий, Татьяна Устинова, Дарья Донцова. При этом мы всегда работали и с иностранными авторами, и постепенно начали выпускать детские книги, так что к началу 2000-х стали не просто одним из крупнейших, но еще и универсальным издательством.

Нам удалось сформировать команду профессионалов. И, пожалуй, одним из наших преимуществ на тот момент было желание с одной стороны дифференцировать компетенции, а с другой – расширить ответственность руководителей редакций, редакторов на весь процесс создания книги, включая формирование спроса и востребованности созданных проектов. Наверное, мы были одними из первых, кто реализовал этот подход, ведь в советских издательствах одни люди отвечали за текст, другие – за обложку, третьи – за продажи, а в целом за книгу никто не отвечал, кроме, наверное, руководителя издательства. И эти традиции были очень сильны. За счет нового подхода мы смогли сделать шаг вперед в создании профессиональной команды, в наращивании конкурентных преимуществ издательства. И постепенно это стало приносить свои плоды.

– А если мы говорим о трудных, кризисных этапах российского книгоиздания…

– Сразу после кризиса 2008 года книжная индустрия чувствовала себя достаточно неплохо, был рост продаж на фоне увеличения темпов инфляции и падения рубля, росла прибыль… Но затем начались кризисные явления, и прежде всего ситуация с «Топ-книгой» с последующей потерей денежных потоков, разгул пиратства, начиная с продаж электронных библиотек на Горбушке и до появления в интернете практически всех произведений в бесплатном доступе, девальвация ценности книги, ее статуса в обществе. Это стало проблемой не только для российского книжного рынка. Книжная индустрия во всем мире находилась в не очень перспективной позиции. Но как выяснилось, разговоры о том, что книга умирает, оказались сильно преждевременны: постепенно восстановились книжные магазины и объемы продаж, развивались интернет-каналы, что расширило возможности читательской аудитории и повысило доступность книги. Я помню, в те годы многие ведущие авторы обращались за советом: «Что делать дальше, ведь уже завтра я не смогу зарабатывать как писатель, наверное, надо переквалифицироваться в сценаристы или может быть еще куда-то идти?» Но у меня была внутренняя уверенность в том, что книга не сможет в одночасье уйти и, если во всем мире проблема пиратства решается, то, значит, и у нас удастся ее решить. Наконец, преодолеть возникшие трудности помогла и готовность инвестировать в создание и развитие электронных сервисов, их удобство и качество. Пиратство, конечно, по-прежнему является для нас значимым тормозом в развитии, но благодаря действиям книжного сообщества, поддержке со стороны государства оно все-таки перестало быть главной угрозой.

Переломным в этом смысле для нас стал 2015 год, объявленный президентом РФ Годом Литературы. Отрасль расширила взаимодействие с органами государственной власти в плане пропаганды чтения, защиты национальных авторов, и в целом выросло внимание к тому, что происходит на книжном рынке. С тех пор постепенно (вначале не быстро, а потом все более динамично) продолжился рост книжного рынка, с чем мы и вошли в тяжелый 2020 год. Это был новый вызов для всех отраслей, исключая, пожалуй, только интернет-торговлю. Нам пришлось перестраивать свою работу, внутренние коммуникации в коллективе, взаимодействие с читателем, работу книжных магазинов.

– Мне трудно поверить, что у вас не было тогда амбициозных планов… иначе «Эксмо» не достигло бы сегодняшнего лидерства в отрасли!

– Планы, которые на тот момент казались амбициозными, сейчас сложно оценивать в таком ключе. Они, скорее, отражали некие цели на разных этапах развития компании: создание первых книг, налаживание редакционного процесса, отбор рукописей, взаимодействие с авторами и заключение первых договоров – в чем мне лично приходилось принимать участие – и постепенная передача этих компетенций и навыков коллегам, которые подхватывали, учились в этом разбираться и продуктивно работать. Затем последовали задачи по выстраиванию пирамиды управления, ключевых бизнес-процессов, созданию стратегии развития и изучению международного опыта, прежде всего работы европейских и американских издателей в аспекте взаимодействия с партнерами и структурирования бизнеса. Это были очень интересные этапы, полученные в тот момент знания и компетенции мы стремились внедрять на российском книжном рынке. Мы учились работать, понимая, что любая стратегия – это лишь бумага, а реальные результаты определяются ежедневными усилиями, складываются из большого количества технических вопросов, из ежедневного преодоления возникающих сложностей. С другой стороны, в работе всегда помогает умение смотреть чуть дальше, на перспективу в 3–4 года, и, решая текущие проблемы, важно точно знать, куда мы хотим прийти, и что должно стать результатом нашей деятельности через какой-то период. От этого и сама работа становится интересней. Я считаю, что в этом отношении наш бизнес уникален. Он дает огромные возможности для творческой самореализации и не только при создании книг, но и в процессе организации работы внутри издательства. В то же время книгоиздание функционирует по правилам бизнеса и позволяет измерять результаты через бизнес-достижения в виде роста объема продаж, востребованности твоих книг, прибыли и эффективности инвестиций.

– Это так, но можно ли запрограммировать творческие процессы, как оценить работу редактора с точки зрения производительности, KPI?

– Здесь нет предела совершенству, мы постоянно находимся в некоем поиске, пересматриваем тот баланс интересов, который сложился с учетом изменения окружающей среды, изменения рынка и интересов читателей. Это первое.

Второе, креативный процесс – это ведь тоже некая технология, которая может иметь свои показатели, опираться на критерии, в том числе качественные, или оценочные суждения, полученные в тех же фокусгруппах. Для ведущих менеджеров показателями креативности могут служить и количество новых книг, и количество проектов в топе продаж, отклики читателей или внутренний рейтинг обложек, который мы делаем, темпы роста объемов продаж или эффективность инвестиций в создание, производство контента. Эти показатели имеют специфические настройки, но тем не менее, это наше внутреннее ноу-хау, которое мы используем и с помощью которого мы стремимся сбалансировать творческий компонент и бизнес-составляющую нашей работы.

Понятно, что чем выше иерархия сотрудника, тем больше финансовых бизнес-показателей в оценке его работы, хотя, конечно, без маркетинговых показателей тоже не обходится. А на уровне сотрудников, которые создают продукт, мы больше внимания уделяем творческим, креативным показателям. Таким образом, формируется некий баланс между необходимостью создавать востребованную книгу (ту, что попадает в руки читателей, а не остается на прилавках книжных магазинов и возвращается потом на склад) и книгу, которая получила высокую оценку профессионалов, коллег и которой можно гордиться.

– Насколько мне известно, у большинства издательств нет такой системы оценок. Но, возможно, это именно то, что сейчас крайне необходимо для создания высокотехнологичного бизнеса, которым должно стать книгоиздание…

– Да, бизнес становится все более технологичным, роль IT-решений увеличивается, они из разряда поддержки (support) переходят в статус ведущего направления (main) в нашем бизнесе. Сегодня приходится больше внимания уделять бизнес-процессам, внедрять новые формы мотивации сотрудников и организации работы. К сожалению, не всегда привычное соответствует времени, и от каких-то проверенных методов и показателей мы вынуждены отказываться.

– 30 лет – это действительно большой период с точки зрения развития издательских компетенций, изменения спроса, инвестиционных приоритетов издателя. Как менялись стратегии «Эксмо», какие тематические ниши были и остаются приоритетными для компании?

– Здесь мы все-таки стараемся отслеживать читательские предпочтения. Хотя, с другой стороны, именно умение создать что-то новое, неожиданное и получить отклик читателя позволяет добиться большего успеха в нашем бизнесе. Так в свое время было с появлением российских детективных авторов в нашей популярной серии «Черная кошка». В то время на книжном рынке существовал определенный дефицит любых книг. Казалось бы, зачем работать с новыми авторами, если можно брать проверенные произведения, переиздавать их и зарабатывать на этом деньги, не сильно рискуя? Но потом выяснилось, что литература – это все-таки про новые книги, новые тексты. И мы стали работать с новыми российскими авторами не только в остросюжетной литературе, но и в фантастике, в детских книгах. Многое из этого тоже стало достаточно успешным, приносит неплохую прибыль. Мы начали активно разрабатывать нон-фикшн-тематику, выделили редакцию прикладной литературы в самостоятельный дивизион под названием «Бомбора» и через какое-то время увидели, что темпы роста там выше, чем в других направлениях.

Казалось бы, зачем инвестировать в то, что сегодня не очень востребовано и продается более низкими тиражами, снижает общую рентабельность бизнеса? Но именно за счет работы с новыми авторами и текстами мы создали более сильную конкурентную позицию и со временем получили эффект масштаба. Допустим, те же электронные книги. Активные усилия по продвижению и инвестициям в компанию «ЛитРес» мы начали в то время, когда электронные книги фактически не фигурировали на книжном рынке. Тяжело было поверить, что с точки зрения инвестиционной привлекательности, с точки зрения динамики роста это будет одна из самых успешных компаний, более того – она будет развивать рынок.

– Однако вы поверили...

– Я поверил, но эта вера родилась после многочасовых обсуждений с коллегами и внешними экспертами. Хотя, не скрою, некая убежденность в том, что электронные книги будут значимой частью нашего рынка, у меня изначально присутствовала, это действительно был вопрос времени. Сегодня похожая ситуация с аудиокнигами. Когда их рыночная доля составляла менее 1 %, мы стали активно инвестировать в создание аудиокниг, в развитие этого направления. Пока аудиокниги еще не догнали по объему продаж электронные. Но, судя по темпам роста, через два-три года эти сегменты будут сопоставимы.

Аналогичная ситуация и с развитием книжных магазинов, с компанией «Читай-город – Буквоед». Надо сказать, что всегда, развивая то или иное направление, мне удавалось находить единомышленников, которые брали на себя ответственность и, будучи наиболее профессионально подготовленными и достаточно амбициозными менеджерами, становились лидерами в своей области. Например, Сергей Рубис, Евгений Капьев, Леонид Шкурович, Михаил Иванцов, Сергей Анурьев. Это мои коллеги, они начинали в нашем издательстве на должностях редактора, аналитика, а сейчас достаточно профессионально руководят крупнейшими бизнес-единицами российского книжного рынка.

– Очень важно разглядеть в сотрудниках этот потенциал, позволить расти и развиваться…

– Развитие компетенций – это неотъемлемая часть работы с кадрами, но главный момент здесь – умение принимать ошибки. Без совершения ошибок менеджер не сможет развиваться. Более того, без доверия, без готовности позволить своим сотрудникам ошибаться, а потом помочь им преодолеть ошибки ни один руководитель сам развиваться не сможет. К этому надо относиться достаточно спокойно, но в то же время трепетно.

– Коль скоро мы заговорили об ошибках, какие из них вам особенно запомнились из собственного профессионального опыта?

– Наверное, ошибок было много. Возможно, это и не глобальные стратегические просчеты, но тем не менее, принимая верное решение каждый день, мы в то же время в чем-то ошибаемся. Например, недостаточно усилий в свое время было приложено для развития интернет-продаж бумажных книг. И сегодня в этом значимом для участников рынка и растущем канале тон задают маркетплейсы, которые не ориентированы на интересы читателей. А вот сильного книжного игрока, которого можно было бы назвать специализированным интернет-порталом номер один, мы не видим. Больше усилий нужно было уделять и развитию полиграфии, потому что в этом году мы столкнулись с нехваткой производственных мощностей. А в этом направлении не то что за год, но даже за 2–3 года невозможно исправить ситуацию и нарастить объемы производства, ведь вопрос в долгосрочных контактах на поставку оборудования, не говоря уже о проектах развития типографий. Но главная проблема здесь – опять же кадры, которых всюду не хватает, а в данном случае мы имеем дефицит профессиональных полиграфистов на всех уровнях.

– В предыдущие кризисы рост цен на бумагу, картон и услуги типографий не был столь высокими. А сегодня в условиях серьезного падения покупательских возможностей динамика цен может стать катастрофой для книжного рынка. Какие экстренные шаги можно предпринять, чтобы как-то урегулировать ситуацию?

– К счастью, мы это неоднократно проходили и в 1998, и в 2008, и в 2014 году. На мой взгляд, есть проверенный рецепт – не торопиться повышать цены на книги, жертвовать рентабельностью продаж, где-то даже уходить в убыток, но думать в первую очередь об интересах читателя. Сейчас необходимо удерживать цены на приемлемом уровне, а дальше, вместе с ростом доходов читателей, постепенно и мучительно возвращать приемлемый уровень рентабельности продаж. Обычно это занимает 2–3 года, но при этом удается сохранить читателей, а для нас читатель – это самое главное.

Что касается растущих цен на бумагу, то, несмотря на задержки и некоторые сложности в связи со сложившейся монопольной ситуацией на рынке картона, мы хотя бы можем ее приобретать. Но с дефицитом полиграфических мощностей мы никогда прежде не сталкивались. Этим летом, когда объем заказов от издательства традиционно сокращался, мы впервые столкнулись с дефицитом производства на уровне около 20 %. Даже по элементарному воспроизводству стокаутов, возникших в ходе весенних продаж, мы ни в мае, ни в июне, ни в июле не смогли получить приемлемых результатов. Тут вспоминаются те самые лихие 1990-е, когда продать книгу легче, чем ее напечатать. И эту проблему никак не решить за короткий промежуток времени, потому что она предполагает не только покупку оборудования, но и создание всей инфраструктуры и подготовку кадров, которые умеют работать на этих производственных мощностях. К сожалению, за 10 лет огромное количество предприятий по тем или иным причинам перестало работать, а большинство оставшихся стали производить значительно меньше книг, уменьшили свои производственные мощности по разным причинам, в том числе из-за сокращения части сотрудников в период падения спроса в 2020 году.

Так что, для себя мы приняли решение инвестировать в развитие полиграфии. Это вынужденная мера. Сейчас прорабатываются различные варианты действия, потому что для инвестиций в оборудование нужны площадки, где это оборудование можно устанавливать, а главное — нужны люди, чтобы на этих предприятиях работать. Для нас это новая повестка, новая задача, которой надо соответствовать.

– Немаловажно и урегулирование цен в разных каналах сбыта. Сегодня по ряду позиций цена на полке в книжном магазине может быть на треть больше, чем в интернет-канале, и почти в два раза превышать цену в FMCG-супермаркете. Такие «ножницы» серьезно сдерживают восстановление книжной розницы. Как быть?

– Более того, я добавлю, что с учетом тех акций и скидок, которые реализует интернет-магазин, разница цен с розницей может составлять те же 50 % или даже больше. Я считаю, что это вопрос в первую очередь к издателям, потому что, работая с маркетплейсами, они сами устанавливают цену и принимают решения об участии в тех или иных акциях. Важно понимать, что без традиционных книжных магазинов отрасль не выживет. Маркетплейсы тоже не благотворительностью пришли заниматься, они сегодня наращивают свою долю и объемы продаж, а завтра будут это монетизировать через ужесточение условий с поставщиками. Собственно, мы это видели в работе с FMCG-сетями, которые поначалу были крайне лояльны к издателям, а затем отыграли свою маржинальность за счет бонусов и жесткой ценовой политики, за счет требования минимальных цен. Если понимание значимости книжных магазинов есть, то дальше издатель сам решает, как ему работать с ценами, на что ориентироваться. Наверное, надо делать под FMCG-канал специальную продукцию, которая не пересекается, не конкурирует с розницей. А если ты хочешь работать с интернет-каналом, то можно по этим же лекалам производить продукт или держать цену в интернете на уровне розничных магазинов, регулируя эту возможность. На мой взгляд, это задача и приоритет маркетинга издателя. И мне кажется, нам удалось нащупать этот баланс, хотя в перспективе витрины книжного магазина и интернет-портала, маркетплейса должны быть одинаковыми. И это не просто 10–15 % разницы в цене, которые для розничного оператора рынка являются приемлемой дифференциацией, а все-таки единая цена, которую устанавливает издательство для всех каналов. Я не думаю, что ее можно ставить на обложках книг, как в Германии, где присутствует государственное и отраслевое регулирования вопроса. Для России цена – это вопрос маркетинга издательства. И, думаю, есть только два варианта: или издатели поймут, что цена должна быть почти единая, или розничные операторы будут вынуждены, защищая свое ценовое позиционирование, отказаться от работы с теми издательствами, которые не способны обеспечить хотя бы сопоставимую цену в разных каналах сбыта. Когда книжный магазин превращается в библиотеку, где читатели выбирают книгу, а потом заказывают ее через интернет, – такая ситуация смертельно опасна в перспективе для книжных магазинов.

– Книжная розница в наибольшей степени пострадала в 2020 году и по-прежнему очень медленно восстанавливается, упал трафик, полки перегружены изданиями прошлых лет. Как вы считаете, помимо урегулирования цен какую поддержку книжным магазинам могли бы оказать издательства?

– Это не кризис именно книжных магазинов, это, скорее, общий кризис розничной торговли, вызванный санитарными ограничениями, которые, к сожалению, кое-где еще продолжают существовать. Но мы видим, что, как только ситуация становится благоприятной, когда снимаются ограничения, люди возвращаются в книжные магазины достаточно быстро, и объемы продаж восстанавливаются. Так было в августе прошлого года, и надеюсь, осенью ситуация в книжных магазинах сложится достаточно благоприятно. Мы видим, что этот канал нужен, востребован, и помочь ему в долгосрочной конкуренции с маркетплейсами – это некая миссия издательств, если они думают о завтрашнем дне.

– Если комплексно посмотреть на каналы сбыта, как вы видите развитие ситуации?

– Я думаю, в комплексе должен быть некий баланс, и для нас как для крупнейшего издательства этот баланс важен. В каждом отдельном канале наши специалисты находят свои приоритеты на уровне тематических ниш или даже отдельных продуктов. Есть издания, выпускаемые для FMCG, есть те, что более востребованы в книжных магазинах, и есть книги, которую мы приоритетно продвигаем в интернете, создавая под это специальный медиаконтент, чтобы люди вместо тактильных ощущений могли получить достаточно полную информацию о книге и ее преимуществах. Это целая большая технологическая надстройка, которую мы создаем и которая, как мы видим, может достаточно эффективно работать.

– Каковы цифровые стратегии «Эксмо» на сегодня, что здесь самое главное?

– Самое главное – их комплексность. Основные направления строятся вокруг читателя и взаимодействия в том числе с нишевыми читательскими аудиториями. Это предполагает поддержку и развитие различных групп в социальных сетях, формирование медиаконтента, который бы максимально качественно представлял книжную продукцию. Это участие в различных акциях, связанных с увеличением продаж, продвижением чтения, выпуск специальных продуктов, будь то электронные книги или расширение линейки аудиокниг на цифровых ресурсах, представленных в различных бизнес-моделях приобретения, и поиск новых интересных предложений для читателей.

Нельзя не упомянуть и наш проект «ЮФ», направленный на развитие и популяризацию чтения молодежной аудитории. Мы видим, что за последние три года это наиболее растущая ниша книжного рынка, которая во многом драйвит спрос.

Сейчас мы серьезно думаем о взаимодействии с самиздатом, который раньше для нас был потенциальным источником появления новых интересных авторов, но сегодня это уже самостоятельное и активно растущее бизнес-направление. Я думаю, что современное издательство должно в этом направлении двигаться.

– Цифра во многом изменила и взаимодействие автора с издательством. Авторы могут самостоятельно не только производить, но и распространять свои книги с помощью различных интернет-ресурсов, и зачастую не нуждаются в издателе…

– Воронка доступа читателя к автору и автора к читателю расширилась. Автор может легко, в один клик, выкладывать свою рукопись и видеть реакцию читателей, соответственно, количество людей, которые так или иначе участвуют в литературном процессе, растет. Как бы мы ни спорили о том, что можно называть книгой или литературой, в целом мы видим расширение инфраструктуры чтения, вовлечения в нее и с той, и с другой стороны большего количества участников. Счет уже идет на десятки тысяч, а завтра это могут быть уже сотни тысяч писателей, и каждый со своей аудиторией. Все это, на мой взгляд, развивает книжный рынок, это хочется приветствовать и поддерживать.

Другое дело, что при этом возникает, конечно, определенная диверсификация продуктов, дифференциация каналов продаж и условий, повышаются требования к издательству с точки зрения взаимодействия с автором. Сегодня нельзя просто «сидеть на кране». Если ты участвуешь в литературном процессе, то должен привносить дополнительные ценности, придумывать новые идеи, быть партнером для автора, удовлетворять его требованиям повышения качества литературного произведения, расширения представленности продукта, доносить информацию о нем до читателя. Да, это традиционные функции профессионального издательства, другое дело, что требования к качеству выполнения этих функций сегодня повышаются. Только потому, что ты называешься издателем, автор к тебе не придет и не останется с тобой. Ты должен предложить ему новые идеи, ноу-хау, быть полезным для него, и тогда все эти возможности станут поддержкой в развитии издательства. Если мы будем жить по лекалам и стандартам 5–10-летней давности, то, конечно, работать будет тяжело, особенно с молодым поколением авторов, которые не только видят существующие возможности, но и умеют их реализовывать.

– С точки зрения технологий сейчас открывается много возможностей: это и большие данные, и искусственный интеллект, и развитие интернет-пространства. И все эти диджитал-вызовы могут стать плюсами для издателя, если умело ими пользоваться.

– Действительно, это такое море возможностей, в котором очень тяжело определить приоритеты и понять, в каком направлении надо в первую очередь развиваться и куда инвестировать. Поэтому мы стремимся работать в разных направлениях, пробуем пилотные проекты, смотрим на результаты и уже на основе аналитики выстраиваем приоритеты. Возросшая близость с читателями действительно позволяет достаточно быстро находить новые идеи, реализовывать их и отбирать лучшие.

Кроме того, в операционной деятельности в плане прогнозирования продаж и управления допечатками, определения тиражей большие данные уже работают и помогают нам повышать эффективность ключевых процессов. Но все-таки наиболее перспективным направлением цифровых технологий я считаю умение донести информацию о книге до таргетированной читательской аудитории, представить книгу, совместить интересы читателя с тем продуктом, который для этой аудитории действительно интересен, и на базе этого создать возможности для роста продаж. Здесь есть, над чем работать.

– В юбилейные дни важно не только подводить итоги, но и определиться с планами на ближайшую перспективу. Если заглянуть на 5–10 лет вперед, то в каком направлении «Эксмо» предстоит двигаться?

– Не надо ничего придумывать, достаточно просто отслеживать тренды читательских интересов, изменений в каналах продаж и стремиться им соответствовать, немного обгоняя время. В наших планах цифровая повестка, возможность эффективно расширять выпускаемый ассортимент, расширять читательскую аудиторию, развивать рынок – это то, что сегодня мы можем делать, что сегодня хочется делать. Понятно, что пандемия нас немножко отбросила назад, но, как показывает опыт других отраслей, восстановление порой бывает достаточно быстрым и эффективным.

В текущем году у «Эксмо» и у многих наших коллег двузначные темпы роста по объемам продаж не только к тяжелому 2020-му, но и к 2019 году. Рост рынка, новые форматы, новые каналы, лидерство в ключевых направлениях (в идеале во всех направлениях нашей индустрии) – это то, что мне хотелось бы самому себе пожелать. А главное – быть открытым ко всему новому и интересному.

– Если говорить лично о вас, какую мечту издателя вы бы хотели реализовать?

– В нашей стратегии – войти в топ-10 европейских издательств. Стать одним из крупнейших мировых издательств – это такая амбиция, которая позволяет сохранять интерес к работе. Мы над этим работаем, это наша перспективная и интересная задача.

– Насколько я знаю, у холдинга уже достаточно близкие позиции к первой десятке?

– Надо посмотреть результаты постпандемийного периода, потому что в части стран в 2020 году интерес к чтению не просто возрос, а был тут же монетизирован издательствами за счет эффективной системы коммуникаций и системы продаж. У нас, как мы знаем, в целом издательский рынок существенно просел. Мы потеряли определенные темпы роста, но к этому надо вернуться. И слияния, поглощения – это тоже инструмент увеличения объема продаж и доли рынка, то есть реализация целей нашей стратегии.

– Насколько глубоко вы погружаетесь в операционное управление издательством?

– Операционное управление у нас эффективно реализуют генеральные директора и команда специалистов, хотя по каким-то вопросам мы все равно советуемся, обсуждаем, договариваемся, иногда даже спорим. Уровень погружения в определенный контекст существует, но, к счастью, действительно есть время заниматься какими-то новыми проектами, думать о новых задачах. Это некий баланс, который делает работу интересной, а жизнь — насыщенной.

– Подводя итог нашей беседе, хотелось бы узнать, какой вы хотели бы видеть свою компанию через 10 лет?

– В таком большом интервале мы бизнес-стратегии не строим. Сейчас скорость изменений нарастает, тяжело прогнозировать даже на 3 года, но, наверное, хотелось бы, чтобы слова «динамично растущая», «современная» и «лидер рынка» по-прежнему характеризовали нашу компанию.

– Спасибо, Олег Евгеньевич. Журнал «Книжная индустрия» от всей души желает динамичного развития издательству «Эксмо», успешных, интересных издательских проектов!

Опубликовано в журнале «Книжная индустрия», №7, октябрь, 2021