Beat-конкуренция в аудиоформате

Аудиоформат – новая надежда книгоиздания. Очевидно, что в этом секторе происходит рост, что особенно оптимистично выглядит на фоне общей стагнации книжного рынка. В этой сфере, как и в любом растущем сегменте, появляется множество стартапов, предлагаются различные бизнес-модели, сюда инвестируют крупные игроки. Сегодня о точках роста аудиформата «КИ» беседует с Натаном Халлом.

Натан Халл, специалист по цифровым технологиям, стартапер; в издательском бизнесе более 10 лет, был директором по цифровым технологиям в британском отделении Pinguin Random House, работал в разных странах Северной Европы и Скандинавии, в настоящее время директор по развитию компании Beat Technology, Норвегия.

В последние 3–5 лет мы наблюдали стабильно растущий спрос на аудиокниги, дополнительный импульс которому придала пандемия. На фоне локдауна выросло стремление людей больше читать, а в ситуации, когда они не могут пойти за книгой в магазин, стремление это трансформировалось в рост спроса на электронный и аудиоконтент. Интерес к аудиоформату подстегнул потребление подкастов и радио по запросу, часто бесплатных (как, например, BBC). Впрочем, и продажи в аудиосегменте в Европе, в немецкоязычных странах, Италии, Испании составили от 80 до 600 %. Netflix, Disney +, Prime получили пользу от изменения потребительских привычек во время карантина, как фактически любая платформа цифровых и аудиокниг.

Пока не очень понятно, насколько мы сможем удержать потребителей, пришедших на волне ковида, и что будет, когда карантин закончится, но очевидно одно: издатели стремятся максимально использовать новые возможности.

Потребность в создании и дистрибуции аудио стали обслуживать технологические стартапы, предлагающие самые разные формы монетизации. Традиционный вариант оплаты контента – оплата за отдельную загрузку (люди не хотят забивать свои девайсы огромными файлами). Расчет между издателем и платформой при такой модели зависит от условий договоренности сторон. Очевидно, что издатели пытаются получить большую долю от розничной цены книги независимо от внутренней модели расчета платформы. Как правило, издатели предпочитают заключать контракты на условиях фиксированной цены за загрузку, а не исходя из доли дохода.

Еще одна модель – подписка на основе предоплаты: она наиболее популярна в Германии, Великобритании, США, Франции. Такая модель практикуется и сервисом Audible – это ежемесячная оплата, в рамках которой пользователь может выбрать одно название в месяц. Однако недавно Audible также открыл опцию «сколько влезет», тем самым стремясь составить конкуренцию Storytel, в частности на тех рынках, где Storytel уже доминирует.

«Сколько влезет», или безлимитная подписка, – это тренд последнего времени. Родина безлимитной подписки – Скандинавия, собственно, там возник Storytel – первая крупная платформа с такой бизнес-моделью. Сходная тенденция наблюдается на всех рынках. В Швеции, Дании, Норвегии, Финляндии, России, Германии, Испании и Италии появились платформы, предлагающие аудиокниги по безлимитной подписке; это касается и других стран, таких как Иран, Бразилия, Армения, Грузия, Южная Корея, страны Тропической Африки – везде интерес к этому формату растет, за исключением, пожалуй, США и Великобритании. На этих рынках присутствует небольшое количество компаний, работающих по безлимитной модели, но заметного роста мы пока не наблюдаем.

В рамках безлимитной подписки существует несколько вариантов расчета между издательством и платформой. Одна из них – модель пропорционального распределения дохода (так работает Storytel). В рамках этой модели платформа переводит издательству средства в зависимости от того, какую долю составляет прослушивание его контента к общему объему прослушивания всех книг в месяц. На практике это означает, что стоимость книги колеблется в зависимости от ее месячной популярности. Издателям сложно понять эту переменную цену и, соответственно, чувствовать себя уверенно, уверенно отчитываться перед налоговой, авторами и агентами. Тем не менее это устоявшаяся модель расчетов в Скандинавии.

Существуют и гибридные варианты моделей вознаграждения. Например, когда аудиокнига делится на части и каждый читатель оплачивает только свою часть, а издатель получает стоимость одного полного прослушивания.

Однако какая бы бизнес-модель не использовалась, самая большая задача, стоящая перед издателями, – обеспечить вознаграждение себе и авторам, извлечь максимальную пользу из сложившейся ситуации. В частности, через расширение собственного канала дистрибуции цифрового контента.

Если у издательства есть сильная позиция в продаже бумажных книг, почему бы не использовать ее, чтобы создавать сильную позицию по аудиокнигам? Если выстроен канал коммуникации с читателем, если есть возможность с ним говорить напрямую, издатель может устранить посредника в лице дистрибутора. В результате издатели получают больше самостоятельности, получают возможность больше платить своим авторам, лучше понимать потребности своих читателей.

Собственно, эту задачу – дать возможность издателям, да и книготорговым организациям напрямую связываться с читателями – и решает наша компания. Как мы начали это делать в Норвегии? Совместно с двумя крупнейшими норвежскими издательствами Gyldendal и Aschehoug, которые не хотели работать через посредника. Мы запустили платформу Fabel. За 1,5 года платформа заняла 50 % рынка аудиокниг. Услуги их недешевые – в Норвегии они эквивалентны 17 евро в месяц, что дорого даже в такой сильной экономике, как норвежская. Fabel позиционируется как продукт высокого класса с неограниченным доступом, и в Норвегии на сегодня на ней зарегистрировано более 50 000 читателей, что для страны очень большая цифра.

В Германии мы стартовали в сентябре при поддержке двух крупнейших издателей: Holtzbrink и Random House». Платформа называется Skoobe. В начале октября в Дании открылся сервис под названием Chapter. Нашим партнером стало крупнейшее издательство страны Gyldendal.

Какие преимущества дает издателям использование платформы? Возможно, самая большая выгода для издателей, которую они получают от владения собственным сервисом, – это актуальные пользовательские данные. У них появляется возможность самостоятельно собирать данные по своей аудитории, оценивать, кем являются их читатели, как часто они читают или слушают книги, где они живут, дочитывают ли они книги. Как это ни печально, подобная информация по каждому проданному наименованию у любых крупных распространителей или на подписных платформах отсутствует.

Развертывая собственную платформу по продаже электронных и аудиокниг, издатели получают доступ к данным, включая:

• демографические данные пользователей;

• местоположение пользователей;

• время дня, когда они активны;

• скорость чтения/прослушивания книг;

• типы устройств;

• что прочитано до и после (путешествие пользователя по вашему контенту);

• срезы поисковых запросов по жанру, автору, названию, импринту, рассказчику.

Издатели оказываются связанными с читателями напрямую: могут общаться непосредственно через персонализированные рекомендации в режиме реального времени, рассылать push-уведомления и предлагать книги в зависимости от интересов и даже географического местонахождения пользователя.

Собственный подписной сервис позволяет издателям контролировать не только распространение своего контента, но и цену, использовать различные инструменты маркетинга. Например, при помощи встроенных алгоритмов и основываясь на читательских привычках конкретного пользователя платформа подберет и предложит читателю следующую книгу. Точность попадания в читательские предпочтения помогают, в конечном счете, формировать привычку, а формирование привычки обеспечивает стабильность платформы. Иными словами, читательская удовлетворенность удерживает пользователей, а это первоочередная забота издателей.

Издатели, которые разрабатывают цифровые стратегии, включающие собственные подписные сервисы, не только наблюдают удивительный рост дохода, но также свое усиление на печатном рынке. Понимание своей аудитории помогает стимулировать продажи печатных изданий или радикально оживлять интерес к бэклисту. Например, в Нидерландах реклама через подписную платформу нового произведения автора добавляет к продажам его произведений из бэклиста 1000–2000 дополнительных экземпляров. В Дании издатели используют подписной сервис для выборочного ознакомления аудитории с новинкой – как маркетинговый ход, предваряющий выход печатной версии. Это приводит к росту продаж печатной книги.

На некоторых рынках, где издатели также владеют розничными сетями, значительная база подписчиков может стать локомотивом увеличения потока покупателей в магазины. Многоканальный подход (издатель – владелец магазина – подписная платформа) может сработать при помощи различных стимулов и систем поощрений. В Норвегии, например, магазины продвигают цифровые подписки, увеличивая их внедрение на 5 %; справедливо и обратное: хороший результат показывает объединенная рекламная компания, когда читатели реализуют цифровые коды, получая скидки на печатные книги.

Вступление на путь создания собственной платформы, конечно, требует смелости, желания, временных затрат и некоторого нового набора навыков. Детали подхода зависят от уникальных обстоятельств рынка: экономика, распространение устройств, присутствие других схожих музыкальных и телевизионных платформ, конкурентное поле и прочее. Но многообразие стран, где присутствуют эти поддерживаемые издателями платформы, довольно велико.

Скандинавия, Нидерланды, Германия, Восточная Европа, Франция, Испания – везде есть крупные издательские дома, которые владеют или являются совладельцами, а в некоторых случаях ими владеет подписной сервис; рынки, на которых доминирует Amazon; страны, куда давно проник Storytel; страны, где наблюдается многообразие или, наоборот, недостаток платформ; страны с серьезными проблемами с пиратством или с грамотностью населения, – есть множество примеров, когда издатели начинают действовать в одиночку или вступают в партнерства с коллегами. И большинство, кажется, добивается успеха.

Мы даем издательствам шанс наилучшим образом выйти из нынешней сложной ситуации и стать хозяевами своей судьбы, действовать самостоятельно. Вопрос теперь стоит не почему, а почему бы и нет.

© Опубликовано в журнале «Книжная индустрия», № 8, ноябрь-декабрь, 2020