Татьяна Горская: «Мы объединяем известные редакторские имена, которые создают новую историю отечественной литературы»

В книжной индустрии Татьяна Горская уже более 25 лет. Она пришла в издательство АСТ в 1999 году. Начинала помощником Олега Бартенева, после занимала пост финансового директора розничной сети «Буква». С 2012 по 2022 год – после объединения «ЭКСМО» и АСТ – работала на аналогичной позиции  в АСТ. С 2022 по 2024 год – генеральный директор издательства «Азбука- Аттикус», с 2024 года – генеральный директор объединенного издательства «АСТ-Азбука».  Как за эти годы изменился книжный бизнес, какие вызовы сегодня стоят перед книжной отраслью и какие необходимы меры поддержки? Как строится система управления в издательстве «АСТ-Азбука» и о чем мечтает его генеральный директор? Об этом и многом другом мы поговорили в большом интервью с ТАТЬЯНОЙ ГОРСКОЙ. Рубрику ведет главный редактор журнала «Книжная индустрия» СВЕТЛАНА ЗОРИНА.  

АСТ ДО И ПОСЛЕ ПРИХОДА ОЛЕГА  НОВИКОВА – ЭТО ДВЕ РАЗНЫЕ КОМПАНИИ

– Две тысячи двенадцатый год – рубикон для АСТ: компанию приобретает Олег Евгеньевич Новиков, и она становится частью издательской группы  «ЭКСМО‑АСТ». Как изменилось издательство и ваш функционал в новом АСТ?

– Мой путь в издательстве был длинным. Я пришла  в АСТ в 1999 году и до 2012 года не входила в круг управления издательством, поэтому не берусь давать оценки. Но уверенно могу сказать, что без опыта, который  я получила, я бы не смогла двигаться дальше в своем  развитии. И я благодарна за это руководству компании и всем коллегам, работавшим вместе со мной. Однако АСТ до и после прихода Олега Евгеньевича Новикова – это две  разные компании.  До 2012 года в АСТ не было стратегических целей и за дач, аналитика была доступна только акционеру. С приходом Новикова поменялось буквально все: пришло  понимание ценности партнерских взаимоотношений, развития сотрудников, важности социальной ответственности бизнеса. С 2013 года в компании на постоянной  основе ввели обучение персонала, тренинги. Много сил Олег Евгеньевич вложил и в мое становление, делился  опытом.

– Татьяна, уже в новом АСТ вы стали финансовым директором?

– Да, это предложение мне поступило от Олега Евгеньевича. Тогда многие говорили: «Сейчас возьмут от тебя  все что нужно и уволят». И я была готова. Но прошел год,  два, и вопрос о моем уходе стал неактуальным. Олег Евгеньевич строит отношения с командой на уважении и открытости. Когда он впервые сказал мне: «Татьяна, мне надо с вами посоветоваться», я даже растерялась – казалось невероятным, что руководитель такого  уровня советуется с подчиненным. Но со временем я увидела: наши обсуждения действительно влияют на его решения. Еще больше меня удивила степень доверия и делегирования. Управление контентом полностью лежало на Павле Гришкове (прим. ред.: генеральном директоре АСТ  до 2022 года), тогда как финансы были в моей зоне ответственности – при этом Новиков не вмешивался в оперативную работу. Он определял стратегию, и, конечно, ключевые вопросы – бюджеты, планы – мы согласовывали, он  всегда давал четкую обратную связь. Но в рамках своих направлений мы могли действовать самостоятельно, чувствуя поддержку и уверенность в своих полномочиях.

– Финансовый блок вам пришлось выстраивать  практически с нуля?

– Когда я пришла в АСТ, в крупнейшую на тот момент компанию, то думала, что это хороший старт для создания профессионального имени и резюме. Выяснилось, что  в издательстве не пользуются общепринятыми – ни российскими, ни зарубежными – стандартами финансовой  отчетности: все было выстроено под требование акционера. В 2012 году систему пришлось формировать с нуля, тогда неоценимую помощь и поддержку оказали коллеги  из «ЭКСМО», особенно Марина Емельянова (прим. ред.:  в 2012 году – финансовый директор «ЭКСМО», сегодня –  вице-президент издательства). Только мы закончили с внедрением стандартов, как  столкнулись с новым вызовом, связанным с покупкой «Вентаны-Граф» и «Дрофы». Было необходимо разбираться с особенностями учебного издательства, выстраивать отношения с новыми сотрудниками. В то же  время это была и возможность для роста, постоянного  освоения новых компетенций.  

Я быстро поняла: одних регламентов недостаточно – важно, чтобы каждый сотрудник осознавал смысл своей работы. Не менее 70 % времени я уделяла и уделяю личному общению с командой, разъясняя задачи, показывая взаимосвязи между процессами, помогая выстраивать KPI.

Мы внедрили систему обучения для новых сотрудников, включая вводные курсы. И здесь есть важный момент: работа в книжной индустрии не рутина. Пусть это звучит возвышенно, но мы действительно влияем на культуру и образование страны. Наши сотрудники, особенно молодежь, – это интеллектуальный ресурс, который формирует будущее. И это осознание придает работе особую ценность. 

В «АСТ-Азбуке» есть свой книжный клуб: здесь регулярно проходят встречи с авто рами, в обсуждениях книг участвуют сотрудники издательства. На фото: Григорий Служитель и Татьяна Стоянова, «Редакция Елены Шубиной»

– Как бы вы охарактеризовали себя как руководителя, каков ваш стиль управления? 

– Сложный вопрос. Я бы хотела, чтобы люди, работающие в нашей компании, понимали, зачем они здесь, осознавали цели и миссию издательства, своего труда. Была смешная история, ей уже лет десять. Проводили годовую оценку эффективности руководителей в трех направлениях: коммуникационные компетенции, партнерские, управленческие. Мы тогда сделали первую финансовую отчетность, выпустили первый бюджет. Я чувствовала себя звездой! Олег Евгеньевич оценил меня быстро. Грубо упрощаю, но смысл был примерно такой: «Управленческие компетенции у вас никакие, партнерские отсутствуют, а коммуникационные – есть». И четко разложил все по полочкам. Наши с ним кабинеты в АСТ находятся рядом, и он мог наблюдать, что происходит: 

– У вас в кабинете и у двери все время люди. 

– И что же в этом плохого? 

– Ваши сотрудники вас используют. Вы не ставите перед ними задачи, они приходят и вываливают все проблемы на вас. То есть вы, как управленец, еще не созрели. Вы должны уметь ставить задачи перед своими подчиненными, и они должны прийти к вам с подготовленным результатом, с двумя-тремя вариантами, и обосновать их. 

– Согласна. А что не так по поводу партнерских компетенций? 

– Вы не развиваете своих сотрудников. 

Когда я стала сначала директором «Азбуки», а потом объединенного издательства «АСТ-Азбука», я уже хорошо понимала, как важна команда и совместная работа. Есть цели компании, есть мои собственные, есть цели каждого сотрудника. Если все это в одной плоскости, мы можем двигаться в одну сторону, выстраивать общую дорогу. Только в обсуждении, в партнерстве мы можем этот путь корректировать. Поэтому, отвечая на ваш вопрос, каким бы я хотела быть руководителем, скажу так: я хочу быть руководителем, который выстраивает команду и работает с сотрудниками на основе партнерских взаимоотношений. Все, чем сейчас гордится «АСТ-Азбука», все успехи не были бы возможны без нашей большой команды, без коллег, сотрудников, которые делают выдающиеся книги и достигают невероятных высот. 

КАК РАБОТАЕТ ОБЪЕДИНЕННОЕ ИЗДАТЕЛЬСТВО «АСТ‑АЗБУКА»?

– Судя по тому, что именно вы стали генеральным директором объединенного издательства «АСТ‑Азбука», все основные компетенции: управленческие, партнерские, коммуникационные, у вас уже были наработаны. Татьяна, с 2024 года вы возглавляете «АСТ‑Азбука». Как выстраиваются сегодня бизнес‑модели, что изменилось после объединения издательств?

– После объединения оба издательства сохранили свои редакционные блоки с дивизионами художественной, прикладной и детской литературы; отделы продаж также продолжают работать автономно, что позволяет сохранить уникальные подходы к продвижению книг. Общие у нас миссия, принципы управления и финансовые стандарты, единая система координат для развития. Главное богатство – наши творческие команды. У каждого издательства, редакции и импринта – свое лицо, свой стиль, особенности. Мы объединяем известные редакторские имена, которые создают новую историю отечественной литературы для многомиллионной аудитории читателей. Нашу философию отражает наш слоган: «Книги на все времена». Что бы ни происходило, как бы ни менялся мир, все проходит, а книги остаются. В этом году издательству АСТ исполнится 35 лет, история «Азбуки» приближается к 30-летнему рубежу. Сегодня, когда новость живет не более пары часов, это колоссальные цифры, и опыт, накопленный за все это время, особенно ценен. Его нужно оберегать и культивировать.

– Это объединение можно сравнить с тем, что происходило в 2012 году между АСТ и «ЭКСМО»?

– Да. Как и тогда, каждое издательство сохраняет свои уникальные активы: эксклюзивные права и успешные серии остаются за каждым брендом, индивидуальные планы продаж сочетаются с общим планом по «АСТ-Азбуке». Однако есть существенные различия в зрелости процессов. В АСТ за 12 лет была создана четкая система: отлаженные финансовые процессы, персональные KPI для всех сотрудников, полная бюджетная прозрачность. В «Азбуке» трансформация началась два года назад: до 2023 года планы существовали только на уровне руководства. Сейчас мы внедряем систему персональных KPI, активно работаем с финансовой грамотностью команд. Это эволюционный процесс: мы не ломаем существующие успешные модели, а постепенно выравниваем стандарты управления, сохраняя при этом творческую уникальность каждого издательства.

– Существует ли сегодня конкуренция между АСТ и «Азбукой» по редакционным планам, по продажам?

– Мы сохраняем культуру здоровой конкуренции – все мотивированы не только на личные результаты, но и на общий успех. Мы работаем в условиях рыночной экономики, без конкуренции никак. И это хорошо. Это стимулирует и помогает развиваться.

– Сформировалась ли новая команда управления издательства «АСТ‑Азбука»?

– Управленческая команда объединенного издательства не является раз и навсегда сформированной структурой. Это живой организм, который постоянно трансформируется вместе с изменениями в бизнесе и кадровым составом. С приходом или уходом каждого сотрудника неизбежно меняются не только функциональные обязанности, но и сама динамика взаимодействия между коллегами. Сегодня можно сказать, что на 90% определена оптимальная структура управления и выработаны принципы работы. Однако даже при наличии четких регламентов появление нового человека в команде всегда требует определенной адаптации процессов. Это естественный и необходимый для развития механизм. Особую актуальность этот процесс приобретает в условиях быстро меняющегося книжного рынка. Лично для меня стало очевидным, что имеющихся компетенций уже недостаточно для решения будущих задач. Как и всей команде, руководству приходится постоянно осваивать новые навыки и подходы к управлению. Мы целенаправленно анализируем, какие именно компетенции потребуются издательству в перспективе, и выстраиваем систему их развития. Поэтому вопрос формирования команды никогда не будет закрыт окончательно– это перманентный процесс адаптации к вызовам времени, позволяющий сохранять конкурентоспособность в динамичной издательской среде. 


Сотрудники и авторы «АСТ-Азбуки» — постоянные участники ярмарок и выставок. На фото: Дарья Фокина и Александра Завгородняя, департамент «Планета детства» издательства АСТ


– Книжный рынок постоянно находится в зоне турбуленции, шторм не стихает. Какие сегодня вы видите ключевые вызовы?

– Вызовов, к сожалению, довольно много. Первое – это вопросы, появившиеся с началом СВО и связанные с продлением прав на книги западных правообладателей, заменой ушедших имен. Еще во время пандемии мы увидели, что каких-то знаковых новинок выходит все меньше. Конечно, мы стали больше работать с авторами из Японии, Кореи, Китая, больше смотрим на Восток, и большой пул новых проектов идет оттуда. Второе–законы об иноагентах, пропаганде ЛГБТ. Благо здесь небольшой процент контента. Еще один вызов – это маркировка книг с упоминанием наркотических средств. Закон принят, но пока не составлен (и вряд ли будет) перечень книг, которые необходимо маркировать. Новые законы налагают гораздо больше ответственности на работу редакций. Нам необходимо перенастроить внутренние процессы, внутренние регламенты работы Мы планируем использовать искусственный интеллект для проверки контента, но это всего лишь один из необходимых шагов.

– Есть ли четкое понимание исполнения закона о запрете ЛГБТ‑пропаганды? Например, биографию П. И. Чайковского можно издавать или нет?

– Биографию Чайковского мы решили не издавать от греха подальше. Одно дело, когда ты принимаешь решение по книгам, которые выпускаешь не первый год, и другое дело – по новинкам. Мое личное мнение: издавать биографию Чайковского можно, но сложности могут возникнуть. Мы, например, приняли решение не продолжать выпуск книги о Караваджо, не продлевать на нее права. Вопрос по каким-то спорным книгам может решить только экспертиза, но она носит рекомендательный характер.

– Какие еще вызовы стоят перед книжной отраслью?

– Среди вызовов стоит отметить инфляцию, рост цен на книги в условиях падения покупательского спроса. Как сохранить рентабельность по проектам и при этом угадать с ценой, чтобы сохранить покупателя, – важная задача сегодняшнего дня. 

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ «АСТ‑АЗБУКА» И ТОЧКИ РОСТА

– Каковы основные экономические показатели работы издательства «АСТ‑Азбука» по итогам 2024 года и первой половины 2025‑го (количество наименований, новинок, тиражи, сроки оборачиваемости)?

– Общий тираж «АСТ-Азбуки» за 2024 год составил 61,5 млн экземпляров. Всего за прошлый год мы выпустили 16400 наименований книг, из них 7300 приходится на новинки. В первой половине этого года удалось реализовать ровно половину от озвученных выше цифр. Стараемся удерживать наши позиции. Что касается оборачиваемости, то ввиду повышения цен на книги необходимо время для того, чтобы ее показатель сбалансировался под текущий уровень производства и продаж.

– Как изменились сегодня сроки оборачиваемости книг?

– Сроки оборачиваемости выросли. Если раньше тираж новинки продавался в среднем за шесть месяцев, то сейчас это год и более.
Это связано и с падением продаж в рознице, и с изменениями, происходящими в «Лабиринте». Нам все сложнее информировать читателя о новых книгах. Основные продавцы сегодня – маркетплейсы, но там очень сложно выделить новинки, рассказать о них покупателю. Если раньше ты мог зайти на сайт «Лабиринта» и прочитать о новых изданиях, то сегодня ты должен идти на сайты нескольких издательств, чтобы подробнее познакомиться с релизами. Наращивает свое присутствие в информационном поле интернет-магазин «Читай-города». Очень надеюсь, что в ближайшее время он станет той площадкой, на которой можно будет узнавать обо всех новинках одновременно. И таким образом взаимодействие с читателем по новым изданиям будет более охватным.

– Какова доля онлайн‑ и офлайн‑канала в структуре продаж «АСТ‑Азбуки»?

– Пятьдесят на пятьдесят, покупатели книг «Азбуки» чаще выбирают онлайн, так сложилось исторически, но расхождения незначительны.

– Как повышать маржинальность проектов? В чем вы видите точки роста в условиях стагнирующего рынка?

– Текущий уровень инфляции, сложности при выводе проектов, уход «Лабиринта», специфика работы с маркетплейсами – все это ставит вопрос маржинальности особенно остро. И, пожалуй, единственное решение сегодня – это выход на более высокие тиражи. Однако у каждого проекта этот путь уникальный. Универсального рецепта тут нет.

– Каковы планы и стратегии издательства «АСТ‑Азбука» на ближайшее время?

– Развивать рынок, бизнес, увеличивать долю своего присутствия в разных нишах. Работать с российскими авторами, произведения которых отражают сегодняшние чаяния и интересы читателя. Сегодня писателю, с одной стороны, легче общаться со своей аудиторией, с другой – приходится конкурировать с разными площадками: новостями, играми, сериалами. И тут очень важно ему с этим помочь. Наша цель – открывать новые отечественные имена и доводить их до широкой общественности.

КАК ДОЛЖНЫ ИЗМЕНИТЬСЯ КНИЖНЫЕ МАГАЗИНЫ?

– Представление и продвижение новинок – это прямая задача книжной офлайн‑розницы.

– Да, безусловно. Необходимость трансформации книжных магазинов очевидна. В отличие от маркетплейсов, где книга представлена как товар среди тысяч других позиций, офлайн-магазины предлагают принципиально иной опыт знакомства с литературой. Это и эмоциональное погружение за счет возможности полистать издание, почувствовать его; и экспертная навигация с помощью тематических подборок, выкладок, рекомендаций, рейтингов; и профессиональные консультанты – знающие продавцы подбирают книгу по запросу. Все это создает ту самую «магию книжного магазина», которая превращает простой шоппинг в культурное событие. Именно поэтому современная офлайн-розница должна делать акцент не столько на торговых площадях, сколько на создании особой интеллектуальной среды, где каждая книга находит своего читателя.

– Сегодня объем продаж через книжные магазины снижается, динамика закрытий книжных магазинов только за 2024 год выросла в 2,5 раза. И главная причина – экономическая: книжные магазины не выдерживают конкуренции с маркетплейсами, ценовой демпинг последних разрушает рыночные механизмы развития.

– Здесь проблема не только в цене. Пандемия изменила покупательское поведение. Большая часть покупок происходит в онлайне, это касается не только книг. Если маркетплейсы за свой счет инвестируют в цены, то как-то глупо за это их бить по рукам. Они развивают рынок, делают книгу доступнее для покупателя. На мой взгляд, разница в цене на книгу между книжным магазином и маркетплейсом не такая существенная. Если книжный магазин будет проводить интересные мероприятия, то покупатель будет приобретать книги там. Покупая книги, мы получаем не только товар, но и эмоцию. Нужно работать с покупательским трафиком, эмоционально сопровождать новых покупателей. Сегодня в «АСТ-Азбуке» мы практически выравняли цены между онлайн- и офлайн-каналами. Но, учитывая экономику книжной розницы, поднимать цены на книги на маркетплейсах – это значит убивать рынок. Получаются качели. 

– Каким должен быть идеальный книжный магазин, на ваш взгляд?

– В первую очередь он должен ориентироваться на покупателя и формировать ассортимент в соответствии с запросом своей аудитории. Конечно, я понимаю, что это совсем не просто реализовать в сетевом книжном.

– Джеймсу Донту это удалось реализовать: сначала в сети Waterstones, а потом в Barnes & Noble.

– Да, совершенно верно. Там в каждом магазине – своя система выкладок и навигаторов. Книжная розница в Великобритания зажила новой жизнью. Надеюсь, что и наша тоже найдет свой путь не только выживания, но и развития.

– Важно продвигать чтение в молодежной среде, формировать привычку ходить в книжный магазин.

– Да, интерес к книгам в этой среде очень высокий. Сохранить их привычку ходить в книжный магазин в условиях изменения покупательской модели поведения – очень непростая задача. Вспомните, 20–30 лет назад театры тоже опустели, тогда многие говорили о том, что театр как искусство умирает. А что мы видим сегодня? Билеты купить сложно, театры переполнены. И в книжные магазины люди не перестанут ходить, если будут там получать эмоции.

О МЕРАХ ПОДДЕРЖКИ КНИЖНОЙ ОТРАСЛИ

– Сохранение и поддержка книжных магазинов, получение льгот в рамках закона о социальном предпринимательстве – это важная государственная задача.

– Да, и один из важных шагов на этом пути – предложение президента о выпуске «детской карты» для покупки книг по аналогии с действующей «Пушкинской картой». И если возможность покупки книг по этой карте будет только в книжном магазине, то это поможет с решением двух насущных проблем: поддержкой детского чтения и поддержкой розницы. Также восстановлению и укреплению отрасли могло бы способствовать возвращение льготного НДС на книжную продукцию. Однако в последние годы, особенно с 2022 года, мы наблюдаем обратную тенденцию: все больше изданий лишаются права на 10-процентную налоговую ставку. Особенно показателен пример с комиксами, которые практически в полном объеме облагаются 20% НДС. При этом четкие и понятные критерии, по каким именно изданиям применяется льготная ставка, а по каким – нет, отсутствуют. Эта неопределенность создает значительные сложности для издателей и книготорговцев.

– Помимо льготного НДС какие еще необходимы меры поддержки со стороны государства?

– Помимо льготного НДС необходимо добиваться льготной аренды для книжных магазинов. В поручении президента поставлен вопрос о разработке проекта федерального закона, предусматривающего право организаций культуры предоставлять государственное и муниципальное имущество по льготным ставкам арендной платы для розничной торговли книгами. Это касается и разработки льгот по налогообложению для книжной розницы: льготных налогов на ФОТ, на прибыль и т. д. Необходимо сокращение затратной части бизнеса, чтобы книжные магазины могли конкурировать с маркетплейсами.

Наша конечная цель – сделать книгу доступной и по цене, и по месту приобретения. Мы хотим, чтобы книжная отрасль развивалась, чтобы наше население больше читало книг. Необходимо больше привлекать к чтению на уровне глав регионов, больше проводить книжных ярмарок и фестивалей по всей стране. Вопрос обновления фондов школьных библиотек тоже требует решения. Около 20–25 лет школьные библиотеки не получали финансирования для комплектования фондов. Проведение школьных книжных клубов, формирование программы по внеклассному чтению – тоже актуальные задачи. Из добрых новостей – активно развивается важный социальный проект «Читающая мама», инициатором которого выступает Татьяна Жукова и Русская школьная библиотечная ассоциация.

– Какую мечту как генеральный директор вы бы хотели реализовать?

– Как-то в разговоре Николай Науменко (прим. ред.: заведующий редакцией Neoclassic издательства АСТ, работает в издательстве более 30 лет, в авторском портфеле – Стивен Кинг, Анджей Сапковский, Дэн Браун, Джордж Мартин, Габриэль Гарсиа Маркес, Сергей Лукьяненко, Захар Прилепин и др.) мне сказал: «Моя задача, чтобы после того, как я перестану работать, все, созданное мною, не развалилось». По большому счету это и моя задача. Выстраивая издательские процессы, важно понимать, что у нас есть прочный фундамент, мы воспитали поколения, которые придут нам на смену, чтобы они так же горели своим делом, так же были увлечены работой и разделяли социальную миссию, которую мы, издатели, несем. Хочу, чтобы наши сотрудники с гордостью говорили, что они работают в «АСТ-Азбуке».

– В чем для вас главные ценности книжного бизнеса?

– Непрерывный рост и развитие во всех областях. Книжная индустрия вообще уникальна: это бесшовное слияние бизнеса и творчества.

«САМЫЙ ЛУЧШИЙ ОТДЫХ – ЭТО ОБЩЕНИЕ С ЛЮДЬМИ»

– Как вы любите отдыхать, как восстанавливаете силы?

– Из школьных воспоминаний осталось, что лучший отдых – смена деятельности, этим принципом я пользуюсь всю жизнь. И я счастливый человек: я могу получать удовольствие от всего, но при условии закрытия базовых потребностей – когда все хорошо дома. Могу наслаждаться любыми мелочами: будь то прогулка с собакой или путешествие в новые места. Однажды со мной случилась забавная история. Мы с семьей летели в Грецию, где нас уже ждали друзья, приехавшие на пару дней раньше. Но когда мы приземлились, оказалось, что они уехали на экскурсию и не могут нас встретить. Мы добрались до апартаментов, я зашла внутрь и сразу поняла: в такой грязи жить невозможно. Не раздумывая, мы помчались в магазин, и я тут же принялась за уборку. 
В самый разгар этого «отдыха» раздался звонок подруги: – Ну где же вы? – Нас поселили на шестом этаже, – ответила я. – Как на шестом? В этом доме всего четыре этажа! Только тогда до меня дошло: мы заселились совершенно не в те апартаменты. Эта история – прекрасная иллюстрация того, что для меня важно в отдыхе. Я готова создать уют и порядок в любом месте, главное – чтобы рядом были близкие, а все остальное можно устроить.


Часть корпоративной культуры «ЭКСМО-АСТ» — ежегодные восхождения на горы

– Татьяна, насколько для вас важен спорт?

– Для меня спорт – психотерапевтическая история. Последние пять лет я занимаюсь боксом. Регулярно хожу в зал на тренировки. Пытаюсь бегать, но это получается не всегда. Стараюсь как можно чаще, насколько это возможно, гулять с собаками – прохожу по четыре-пять километров. Это помогает абстрагироваться, во время прогулок выстраиваю свои мысли. Сесть и почитать книги – для меня тоже отдых.

– Музыка, театр, живопись – како‑ вы ваши предпочтения в искусстве?

 – Люблю театр. Из последнего могу отметить «Холопов» в БДТ, куда было трудно достать билеты, прекраснейшей спектакль «Я – Сергей Образцов», скучаю по постановкам Дмитрия Крымова. Люблю живопись. В свое время что-то покупала для себя, интересовалась нонконформистами. Если о музыке – я не меломан и тем более не могу воспринимать музыку как фон. В таком случае для меня это шум. Для меня важно именно слушать, погружаясь в звуки и смыслы. А если честно, то самый лучший для меня отдых – это общение с людьми. Я совершенно четко понимаю: люди – это самое ценное, что существует. В детстве я хотела быть одновременно и врачом, и психологом, и юристом. И вот, по сути, это сбылось: почти все, кроме врача. Хотя…



 Опубликовано в журнале «Книжная индустрия», №04, июль-август, 2025