20.10.2022

Дмитрий Утробин: «Мы помогаем человеку сохранить в себе человечность»

Дмитрий Утробин, генеральный директор издательства МИФ

МИФ – не совсем обычное издательство. Все процессы изначально были построены удаленно. И когда его основатели Игорь Манн, Михаил Иванов и Михаил Фербер в 2005 году создавали издательство, это было легко осуществить, ведь начиналось все с шести сотрудников. Сегодня в МИФ работают 240 человек из 65 городов и 14 стран мира. Как выстроить эффективное управление компанией? Как сохранить маржинальность и масштабировать бизнес в условиях постоянной турбулентности? Как формируется издательский портфель МИФ, какие ценности являются главными для его руководителя и сотрудников? Я расспросила Дмитрия Утробина, генерального директора издательства МИФ.

Рубрику ведет Светлана Зорина, главный редактор журнала «Книжная индустрия».

Пути познания себя

– Как формировалась ваша личность? Что особенно повлияло на ее формирование в детстве?

– Я родился и вырос в Кирове. И во многом это было обычное детство: с пионерскими лагерями, приключенческими книгами, бабушкиными пирогами и деревней летом. Но если вспомнить какие-то особо важные события взросления, то их два. Первое – это переход в 8-м классе в физмат-школу. Опыт необычный, яркий, изменивший мое представление о том, каким может быть обучение и каким может быть общение, когда оно партнерское. Учеба там была большим глотком свободы. Учителя бережно и смело делегировали нам ответственность за собственный путь развития, и этот опыт, полученный в физмате, я нес с собой все последующие годы.

Второе событие: я начал заниматься вертикальной спелеологией в 14 лет. Началось со школьной секции, а превратилось в международные экспедиции в глубочайшие пещеры планеты, планирование и руководство этими экспедициями. Тогда я поставил себе цель, что хочу не просто ездить в пещеры, а исследовать их, хочу быть руководителем таких экспедиций. Вот уже 30 с лишним лет я этим успешно занимаюсь.

Йога как путь познания себя

Йога как путь познания себя

– Откуда родилось увлечение спелеологией?

– Думаю, на это повлияли книги. Я много читал. В младших классах увлекался Жюлем Верном, Александром Дюма, Фенимором Купером. Взрослея, погружался во все, что можно было найти в библиотеке приключений и фантастики для подростка. И когда появилась возможность воплотить мир приключений в реальности, для меня это стало чудом и сказкой. Каждая экспедиция, как и книга, – прекрасная возможность исследовать прежде всего самого себя. Здорово, когда путей познания себя много. Например, сейчас я много занимаюсь йогой, и это тоже путь познания себя.

– После окончания физмат-школы вы поступили в московский вуз. По какому принципу его выбирали? И как попали потом на книжный рынок?

– Я точно знал, что после физмата могу поступить в Москве практически в любой вуз, при этом четкой ориентации в профессии у меня, как и у многих подростков в 17 лет, еще не было. Мой выбор, скорее, определила профессия родителей, они были инженерами. И я остановился на Московском институте инженеров геодезии и картографии (МИИГАиК). Там же заканчивал магистратуру. По окончании стал инженером оптико-электронных приборов и систем, но по профессии не работал, уже в 1998 году пришел на работу в издательство РУДН на должность руководителя отдела продаж (в следующем году будет 25 лет, как я работаю в книжной отрасли).

В то время я осознал, насколько мне интересно бизнес-образование. Этому поспособствовала и спелеология. Мне как руководителю экспедиций необходимо было осваивать профессию руководителя в самом широком контексте: взаимодействие с командой, умение ее мотивировать, построение процессов, ведущих к цели. И я начал читать все книги, которые проходят на курсах по маркетингу, менеджменту, экономике. Тогда я прочел все, что относится к классическому управлению бизнесом. Для меня это было пусть не официальное, но еще одно образование – уже в рамках бизнеса. И это определило мою профессию как управленца и мое понимание того, что такое хороший менеджер в текущем контексте.

«Я всегда решал задачу роста выручки»

– В 2000-е годы вы познакомились с руководителями МИФ, но не сразу пришли на работу в это издательство?

– Да, какое-то время сомневался. Михаил Иванов, с которым мы были уже давно знакомы, долго уговаривал меня выйти в МИФ, и в 2010 году я согласился и пришел в компанию. Все эти годы я отвечал в первую очередь за две вещи: за рост бизнеса и за формирование комплементарных команд. Занимался и маркетингом, и продажами, и дистрибуцией. В последние годы – формированием портфеля.

На протяжении последних 12 лет я всегда решал задачу роста выручки, роста МИФ как компании. За эти годы МИФ существенно изменился: выручка стала больше в 20 раз, численность сотрудников – в 10 раз, портфель – на несколько тысяч книг больше.

– В феврале 2021 года вы сменили Артема Степанова на посту гендиректора МИФ. Что послужило причиной?

– МИФ – это компания, в которой одной из важных ценностей является развитие. И это относится ко всем в компании, особенно к руководителям. Артем ощутил потребность двигаться дальше, ему стало интересно что-то за рамками МИФ, поэтому должность генерального директора занял я. Но важно понимать, что в МИФ всегда была и есть тандемократия: когда компанией управляют люди, взаимно дополняющие друг друга. Был период, когда компанией мы управляли вдвоем с Артемом, был период, когда компанией мы управляли втроем – еще и с Юлией Баяндиной. Сегодня во главе МИФ опять два партнера и содиректора: я и Юлия.

Экспедиция в одну из глубочайших пещер планеты Крубера-Воронья

Экспедиция в одну из глубочайших пещер планеты Крубера-Воронья

Одна из зимних экспедиций на плато Арабика, Абхазия

Одна из зимних экспедиций на плато Арабика, Абхазия

– Как вы разделяете полномочия, кто чем управляет?

– Моя сильная сторона – это построение и оптимизация процессов, достижение результата. У Юли – стратегия, умение видеть большое количество взаимосвязей между различными явлениями. Но главное, что дает тандемократия, – это повышение качества принятия решений, потому что взгляд на любую ситуацию становится более комплексным. Во времена неопределенности это особенно важно.

– При назначении на пост вы говорили, что в планах МИФ – рост объемов продаж и расширение издательского портфеля за счет новых направлений. Насколько этого удалось добиться?

– Это задача не одного года, но нескольких лет. Первый шаг и задача прошлого года – построить достаточно прочный фундамент, чтобы осуществлять дальнейший рост компании. Вернуться на уровень допандемийного периода – это удалось. Рост по итогам прошлого года составил +12%. Сейчас мы активно развиваем направление прозы. Это очень интересное и принципиально новое для нас направление.

В самом начале мы были издательством бизнес-литературы, потом добавились книги по саморазвитию, по психологии, детские книги, комиксы. Несмотря на то, что 30% выручки генерят детские книги, многие читатели по-прежнему продолжают воспринимать МИФ как издательство книг по бизнесу и саморазвитию.

– И художественная литература добавилась…

– Да, это было верное стратегическое решение. Причем не просто художественная литература, важно было в 2021 году посмотреть в сторону young-adult, в современную прозу русскоязычных авторов, чтобы выпустить это все в 2022-м. Сейчас это выглядит логичным решением и своевременным, но, находясь в точке C, легко рассказать о том, почему ты в нее попал через точки A и B. Все искусство управления состоит в том, чтобы, находясь в точке A, пробовать разные варианты, чтобы в конечном счете оказаться в желанной точке C. Что мы и делали.

С художественной литературой у нас было несколько заходов, в том числе интеллектуальная проза как первая проба направления, в итоге она остается частью портфеля, но не определяет его. Если говорить про цифры, то в этом году мы издадим примерно 70 наименований художественных книг, а в следующем – 120–140.

– Каких результатов добился МИФ с момента вашего руководства компанией?

– Как я уже сказал, наши основные задачи на 2021 год были связаны с построением прочного фундамента, на основе которого можно говорить о дальнейшем развитии портфеля в следующие несколько лет. В этом смысле все в рамках бюджета и ожиданий. Все, что было запланировано на 2021 год, мы сделали, были подготовлены и команды, и люди. Именно это позволило нам в 2022 году, насколько это возможно в текущих реалиях, сдвинуться в сторону запланированной в 2021 году стратегии.

Если говорить о цифрах, то кроме прироста выручки на уровне 12% в 2021 году мы выпустили 390 новинок тиражом 1,4 млн, а совокупный тираж вместе с бэклистом был больше трех млн экземпляров. В 2022-м у нас 459 новинок тиражом 1,9 млн, а совокупный тираж – более четырех млн экземпляров. То есть рост по новинкам составил 20%, рост по тиражам – 33%.

– Как изменилась тиражная политика за 2021–2022 годы?

– Здесь тонкий момент: как мерить? Есть то, что до февраля 2022 года, и то, что после. Даже чуть позже, потому что нужно учитывать отложенный спрос. Ожидания того, что произойдет с книжным рынком, на мой взгляд, очень хорошо драйвили продажи в I–II кварталах. Книжный рынок рос очень интенсивно. Когда я говорю «до февраля», я имею в виду примерно первые полтора квартала и все, что было заложено в начале года. Тогда мы увеличили средний тираж как новинки, так и допечатки где-то до 5000 экземпляров. Сейчас эта цифра корректируется в меньшую сторону, но не катастрофично: средний тираж на уровне 3000 экземпляров. Поскольку производственный цикл вырос примерно до двух месяцев, добрая старая стратегия книжного рынка «печатаем пробный тираж, если пошел – быстро сделаем допечатку» уже не работает.

Каждая экспедиция, как и книга, – прекрасная возможность исследовать самого себя. Дмитрий Утробин

– То есть вы сразу печатаете полный тираж?

– Да, и это накладывает много обязательств: необходимо внимательно просчитать ситуацию с точки зрения того, что происходит на рынке, проанализировать все данные. Закладывать тираж приходится один раз. И такая стратегия началась еще в пандемию, когда возник дефицит производственных мощностей. Именно тогда вырос производственный цикл, именно тогда я делал все, чтобы команда научилась планировать тиражи исходя из аналитики рынка, которая нам доступна.

– Но ведь есть Т8, другие цифровые типографии?

– Цифровая печать не совсем наш путь. Мы выпускаем книги в высоком ценовом сегменте, и он предполагает высокое качество полиграфии. Книга – это же артефакт, с которым хочется взаимодействовать, который приятно поставить на полку, приятно подарить, получить в подарок, дать своему ребенку. Количество пользовательских сценариев огромно. И это предъявляет повышенные требования не только к полиграфии или к дизайну, но и к материалам, обложке, наличию ляссе и так далее.

О принципах формирования издательского портфеля

– Как идет процесс формирования издательского портфеля, как происходит принятие решения, что издавать, а что нет?

– Безусловно, это многоступенчатый отбор. У нас есть пять сформулированных смыслов, которым должны отвечать все издаваемые нами книги, то есть мы хотим, чтобы читатели воспринимали наш портфель как единый. Я очень много вложил сил в то, чтобы устранить внутреннюю конкуренцию между редакциями, чтобы все редакции работали именно на общий портфель МИФ.

– Как вы формулируете эти пять смыслов?

– Чтение, созидание в самом широком смысле слова, самопознание, бизнес с человеческим лицом и актуальная повестка – вот пять основных смыслов, вокруг которых строится наш портфель. Они формировались на пересечении трех множеств: наших интересов как издателей, интересов наших читателей и ценностей бренда.

– «Чтение» звучит как-то слишком широко, нет?

– Да, смыслы намеренно формулировались широко и детализируются уже в рамках направлений каждый год. Чтение изначально – это был тот самый шаг в сторону художественной литературы, причем прозы именно взрослой. Потому что для детей мы запустили прозу уже очень давно.

Чтение – это и про развитие эмоционального интеллекта через художественные книги. И про поддержку в нестабильные времена. И про то, что силы мы можем черпать в том числе из книг. На это мы и опираемся при отборе книг в направлении прозы.

– Возвращаясь к принципам отбора книг: как идет сам процесс?

– На редакционном совете мы обсуждаем лонг-лист того, что хотим издать. Потом с обоснованиями это выносится в общее поле обсуждения. Важно, чтобы эти обоснования включали в себя не только экономические показатели, но и смысловые, чтобы редактор мог объяснить, что эта книга добавит нашему портфелю, почему нашему читателю важно ее прочитать, в чем ее ценность.

– И каким образом принимается решение: большинством голосов?

– По совокупности параметров книга проходит конечный редсовет или не проходит. В конечной точке принятия решения нет разделения по редакциям, а есть конкуренция проектов исключительно друг с другом по совокупности показателей (как смысловых, так и финансовых). В рамках года мы формируем бюджет: сколько и каких книг хотим выпустить. Но потом его корректируем: в связи с изменением ситуации на рынке, с какими-то сложностями и задержками.

– Много ли пришлось корректировать после 24 февраля?

– Есть простые изменения, например, книги по инвестициям пришлось убрать из портфеля, хотя это был растущий сегмент. Есть более сложные процессы, которые связаны, например, с иностранными правообладателями. Тут все как у всех, давайте я не буду повторять это.

Важно учитывать краткосрочный и долгосрочный контексты. С точки зрения следующих полутора лет прав в портфелях достаточно. Дальше есть ситуации, которыми мы не можем управлять, – это внешнеполитическая ситуация. В стрессовом сценарии, когда правообладатели не возвращаются, важно понимать, что мы как издательство делаем. Каждое издательство, на мой взгляд, отвечает на этот вопрос по-своему, хотя есть и общие черты, например: могут ли российские авторы полностью заменить иностранных или нет?

Если смотреть на баланс зарубежных и российских авторов, то раньше у нас было примерно 80 на 20%. В этом году мы вышли на соотношение 70 на 30%, и это было осознанное решение, принятое еще до февральских событий: увеличивать долю российских авторов в портфеле. В том числе это очень сильно связано с художкой, с нашими прекрасными новыми авторами, которые стали появляться в портфеле. На следующий год мы видим матрицу, где пропорция зарубежных и российских авторов 55 к 45%.

Безусловно, есть много контрактов, которые мы заключили до 2025 года. Но 2025 год тоже когда-то наступит, и к этому моменту нужно иметь решение для рынка. Здесь важно посмотреть по всем направлениям: детское, нонфикшн, фикшн, и понять, что мы делаем как издательство для наших читателей, чтобы они оставались в рамках актуальной мировой повестки.

– Вы считаете реальной пропорцию 55 на 45%? Одно дело – купить права, другое – найти действительно качественный российский контент, вырастить отечественных авторов. Это же огромная история.

– Это то, чем мы усиленно занимались в 2021 году. Когда я говорю 55 на 45% – это уже сегодняшняя ситуация, а не абстрактный план. В 2021 году была поставлена задача построить ту базу, на основе которой мы будем расти. И российские авторы были частью этой стратегии.

– Мне нравится определение бестселлера, которое дал Алексей Ильин, – «это движущаяся мишень». А как вы определяете, что такое бестселлер?

– На мой взгляд, бестселлер – это спринт. Я как издатель целюсь в лонгселлер и марафон. Бестселлер – это книга, которая показала выдающиеся продажи в короткий промежуток времени, лонгселлер – книга, стабильно продающаяся на протяжении нескольких лет.

– И какая должна быть цифра по лонгселлерам?

– Самая первая книга, которую издал МИФ, – «Клиенты на всю жизнь». Это буквально книга № 1. Она продается все эти 17 лет, в среднем по 8–10 тысяч в год. То есть мы уже продали примерно 170 тысяч экземпляров. Если смотреть по бестселлерам: в этом году книгу «Выбор» Эдит Евы Эгер продадим порядка 100 тысяч экземпляров. И, учитывая, что книга продается не первый год, она тоже уже ближе к лонгу в нашей системе категорий. Стартовый тираж нашей первой книги в художке Ричарда Османа был 30 тысяч – это пример бестселлера.

– Дмитрий, какие для вас самые важные, знаковые книги в портфеле МИФ?

– Для меня самая важная книга, которую выпустил МИФ, – «Выбор» Эдит Евы Эгер. Это очень глубокая и сильная история женщины, которая выжила в концлагере и стала психотерапевтом. Эта книга о свободе и внутренней силе, книга, которая поддерживает и исцеляет. Кстати, в этом сентябре Эгер исполняется 95 лет. Удивительной душевной силы человек.

Еще мне очень понравилась книга «Эстетический интеллект» Полин Браун. Мы сейчас много говорим об очередной промышленной революции, о том, как машины заменяют труд человека, про цифровую трансформацию, про то, как алгоритмы начинают принимать решения. В этих условиях очень важно помнить про эстетику в самом широком смысле слова. И сохранять это в бизнесе, потому что красота, может, и не спасет мир, но это то, что помогает ощутить другого, ощутить надежду, это в итоге и привлекает в продукте – и важно об этом не забывать.

Конечно, это книги «От хорошего к великому» и «Великие по собственному выбору» Джима Коллинза. На мой взгляд, это один из самых сильных трудов по тому, как построить компании, которые многие десятилетия будут успешными, причем успешными и для акционеров, и для клиентов, и для сотрудников.

У нас прекрасная серия мифов, сейчас в ней восемь книг. Это и греческие, и корейские, и японские, и славянские мифы, конечно. В следующем году мы готовим серию мифов народов Поволжья, финно-угорские мифы, румынские, шумерские, мифы северных народов России и другие.

Детские книги, безусловно, детский нон-фикшн: прекрасные наши «Тело человека», «Как устроена Земля». В художке, как я уже говорил, это «Клуб убийств по четвергам» Ричарда Османа. Ее успех, ее тиражи вызывают у меня чувство гордости.

Бестселлер – это спринт. Я как издатель целюсь в лонгселлер и марафон. Дмитрий Утробин

«Работа над книгой – это работа больших команд»

– В 2021–2022 годах существенно возросли расходы на полиграфию. Как меняется маржинальность бизнеса?

– Моя задача заключается в том, чтобы удерживать маржинальность неизменной. Есть различные решения, например, связанные с заменой материалов. Есть решения, связанные с увеличением цен там, где это возможно, или со снижением доли других затрат, и так далее.

– То есть маржинальность ваших проектов не меняется?

– Да, потому что именно маржинальность в конечном счете определяет успех бизнеса. Это то, из чего складываются зарплаты, инвестиции в следующие проекты. И читатели в том числе тоже заинтересованы в этом: благодаря сохранению маржинальности они смогут в будущем получать новые интересные проекты. Это определяет долгосрочную устойчивость бизнеса.

– Дмитрий, как построено продвижение книг, закреплен ли за книгой менеджер?

– Работа над книгой – это работа больших команд. Менеджера проекта как такового нет. Есть взаимодействия между различными командами и процесс, который позволяет делать это взаимодействие максимально эффективным.

– Кто определяет тираж книги?

– Редактор на этапе офера делает некие предположения: «Я думаю, мы сможем продать эту книгу вот таким тиражом». В рамках работы над книгой мы уточняем эту цифру. И перед сдачей в печать окончательно определяем тираж, когда уже собрана информация по всем каналам продаж.

– Книжка ушла в печать, и кто дальше занимается ее продвижением? Как это происходит?

– Есть команды, которые работают над книгой. Всегда важно помнить и про push, и про pool – то есть и про работу с каналами продаж, и про работу с читателями. Если говорить про работу с читателями, то она, безусловно, делится на онлайн и офлайн. Онлайн – это все традиционные инструменты, которые вы себе можете представить, от соцсетей до нашего блога на сайте, имеющего больше одного миллиона посетителей в месяц.

Задача состоит в том, чтобы объяснять читателям, какие книги у нас выйдут, рассказывать о них и мотивировать читать. Из основных продающих инструментов – это, конечно, рассылки. В нашей рассылке больше миллиона активных подписчиков. Это очень мощная поддержка со стороны читателей.

– Как изменилась работа с соцсетями в этом году?

– Конечно, появились технические сложности в работе с Instagram*, Facebook*. Охваты упали, но не катастрофично. Выросла роль Telegram, но он пока не может никоим образом компенсировать то, что было в том же Instagram*. И это связано не столько с самой соцсетью, сколько с тем, что лидеры мнений, которые были в этих соцсетях, или не пишут, или не хотят писать. Для них стала актуальной другая повестка. И это гораздо сильнее влияет, чем, например, необходимость VPN.

– Уже четыре года вы проводите «гаражные распродажи». Расскажите, пожалуйста об этой форме, поделитесь опытом.

– «Гаражные распродажи» для нас – это прежде всего маркетинговое мероприятие. Это встречи с нашими читателями и возможность познакомить их с новинками, дать нашим авторам площадку для выступлений. И мы это делаем не только в крупных городах, но и в большом количестве небольших городов по всей России. Я сам вырос и провел детство в Кирове и прекрасно понимаю, насколько ценно быть сопричастным к большой культурной повестке, в каком бы городе ты ни жил.

Я команде всегда говорю одну простую фразу: «Представляйте для себя, что это наша выставка нон-фикшн, которую мы привезли именно в этот город». Примерно раз в две недели такая ярмарка проходит, а в этот высокий сезон – раз в неделю. В год проводим около 40 мероприятий.

«Гаражка» МИФ в Санкт-Петербурге, май 2021 года

«Гаражка» МИФ в Санкт-Петербурге, май 2021 года

– Дмитрий, как распределяются ваши продажи по основным каналам, какие в приоритете?

– На первом месте стоят интернет-магазины Wildberries, «Лабиринт», Ozon и книготорговая сеть «Читай-город – Буквоед». Каждый из каналов мы любим и очень благодарны за то, что они дают возможность читателям через них приобретать наши книги. Если усредненно смотреть на онлайн и офлайн, то соотношение продаж было и остается 50 на 50. Такая пропорция сформировалась еще в 2010 году, и я видел задачу в ее поддержании на протяжении этих лет. Этому есть много объяснений: в онлайне быстрее обратная связь, туда проще перевести трафик за счет использования различных инструментов. При этом роль офлайна крайне важна. Например, 3–4 года назад мы решали задачу по работе с независимыми книжными. Это не столько история про объем продаж, сколько про важность присутствия в этих каналах. Они являются точками формирования читательского интереса на местах. Если открыть карту независимых книжных, практически в каждом мы представлены. Есть просто знаковые магазины – «Подписные издания» в Питере или «Пиотровский» в Перми. И в каждом городе есть свой такой магазин. Часто магазины сами находят нас, потому что мы интересное издательство.

– Как развивается диджитал-направление МИФ? Какова доля электронных и аудиокниг? Расскажите поподробнее про ваши онлайн-курсы и электронную библиотеку.

– Доля электронных книг последние несколько лет у нас примерно 15%. В начале года мы планировали, что книжное электронное направление вырастет на 40% в этом году, но таких результатов точно не будет. Скорее всего, останемся на уровне 2021 года.

Если говорить про диджитал-направление целиком, то продажи наших онлайн-курсов по итогам восьми месяцев выросли на 50% к прошлому году. По электронной библиотеке планируем рост на 20% к 2021 году.

Новый год в МИФ в стиле 70-х

Новый год в МИФ в стиле 70-х

Презентация проектов молодых авторов в направлении «Проза»

Презентация проектов молодых авторов в направлении «Проза»

Двумя важными ценностями для меня являются честь и честность. Дмитрий Утробин

Секреты управления

– Исторически у МИФ все процессы работы и управления выстроены дистанционно. Как происходит управление издательством, как мотивируете команду – 240 человек, которые работают из 65 городов и 14 стран?

– Это, конечно, не просто. Когда я только пришел в МИФ, мне было сложно представить, как можно работать в таком формате. Я сам начинал в blended-формате: часть времени в офисе и часть на удаленке. Постепенно процент у меня смещался в сторону удаленки.

У офлайна много плюсов, но онлайн-формат позволяет быть более гибким, что особенно важно сейчас, он позволяет сохранять определенную корпоративную культуру, подбирать людей с определенным кодом, когда люди подходят друг другу.

Мы, безусловно, оказываем большую поддержку новым сотрудникам, которые приходят в компанию, чтобы их переход на онлайн-формат прошел легко. У новичка есть, например, ежедневные встречи с куратором, еженедельные с руководителем, подведение итогов, обратная связь, поддержка от HR и так далее.

При удаленной работе самое важное – делать так, чтобы вся компания оставалась в одном контексте. Например, когда во время пандемии ситуация в окружающем мире начала меняться стремительно, мы ввели общие встречи для всей компании – они называются «Чудотворцы». Мы проводили их сначала раз в неделю, потом раз в две, сейчас проводим, например, раз в один-два месяца. Такие встречи проходят в зуме, на них собирается порядка 150–170 человек. Я и Юлия рассказываем о том, в какой ситуации мы находимся, куда движемся как компания, какие у нас планы. Руководители подразделений представляют свои планы. Все сотрудники таким образом оказываются в едином контексте и могут задавать волнующие их вопросы.

– Устраиваете ли вы физические встречи всех сотрудников компании?

– До ковида мы встречались дважды в год: на Новый год и на дне рождения компании в июне. Обычно наши встречи – это костюмированные вечеринки. Прекрасная возможность повеселиться, увидеть и обнять того, с кем ты знаком только через экран монитора.

– Вы планируете вернуться к такому формату корпоративных встреч?

– Если ситуация будет позволять – да. Это необходимо с точки зрения построения взаимодействия внутри команды: чтобы сотрудники понимали, кто находится по ту сторону экрана. А еще встречи – это огромное ощущение общности и тепла, заменить это одним онлайном невозможно.

– Как оценивается результативность работы сотрудников?

– Оцениваем по результату: у каждого есть и стратегия работы, и планы на каждый год-квартал и месяц, есть метрики достижения целей в рамках этой стратегии и этих планов. И вот по тому, как человек добивается или не добивается целей, мы и оцениваем результативность работы.

– Дмитрий, какие качества вы цените в своих сотрудниках?

– Каждый человек уникален. Я бы, наверное, начал с себя. Двумя важными ценностями для меня являются честь и честность – это то, на что я опираюсь в своих решениях. И эти качества я прежде всего ценю в своих сотрудниках. Кроме того, для любого человека в книжном бизнесе очень важна любовь к чтению. Я хочу видеть любовь к чтению у каждого сотрудника, начиная от складского работника и заканчивая IT-специалистом. Я очень хочу, чтобы человек любил ту работу, которой он занят. Не важно, с чем она связана, иногда приходится человека даже профориентировать, развивать его компетенции и устремления. Когда это получается, тогда и возникает волшебство, тот результат, к которому все стремятся.

– Кто этим занимается в компании?

– Когда компания была поменьше, я мог собеседовать практически всех, кто приходит. Сейчас это делают руководители подразделений.

– В чем миссия МИФ?

– Раньше мы очень много говорили о том, что помогаем менять мир. Но мы меняемся, изменился наш портфель, изменились мы сами. И пару лет назад мы пришли к другой формулировке для себя: мы помогаем человеку сохранить в себе человечность. Сейчас мне очень нравится строка аргентинского поэта Роберто Хуарроса: «Не иметь иных целей, кроме открытых ладоней». И тут хочется добавить: и книг, которые будут изданы, будут услышаны и будут прочитаны. Возможно, сегодня это и есть наша миссия

Новогодний зум команды МИФ в декабре 2021 года

Новогодний зум команды МИФ в декабре 2021 года

Культурный код Дмитрия Утробина

– Какие книги вы сейчас читаете, что могли бы порекомендовать?

– Мне очень нравится книга Евгения Богата «Что движет солнце и светила» и «Скажи мне, что ты меня любишь…» – роман в письмах Эриха Мария Ремарка и Марлен Дитрих. Эти две книги оказали очень сильное влияние на меня. Из последнего отмечу первые две книги «Ибисовой трилогии» Амитава Гоша. Не дождусь, когда выйдет третья. Сильное впечатление произвели «Соленая тропа» Вин Рэйнор и «Семь преобразующих языков» Роберта Кигана.

– Дмитрий, каков ваш культурный код, из чего вы состоите: ваши предпочтения в музыке, живописи, театре, кино?

– Мне очень нравится балет, особенно с участием хореографа Акрама Хана. Каждый раз, когда я могу попасть на его постановку, обязательно это делаю. Скоро будет, кстати, в Москве. Из недавнего очень понравился балет «Ромео и Джульетта» в постановке Константина Богомолова. Я ходил несколько раз: сначала посмотрели вместе с супругой, а потом сходили с дочерью-подростком. Это очень интересное современное прочтение классики.

Люблю приключения, путешествовать по необычным местам и странам. Например, однажды смотрели фильм «Касабланка» в Касабланке. Снимали его, конечно, не там, но место очень интересное. В начале XX века была попытка сделать Касабланку культурной столицей мира. Посмотреть на то, как это было реализовано с точки зрения городской архитектуры, сходить в кафе «У Рика», прогуляться под тысячелетними арками Легзиры – незабываемые ощущения.

Больше 30 лет я занимаюсь вертикальной спелеологией, участвовал и организовывал экспедиции в глубочайшие пещеры мира. Это как Эверест, только в обратную сторону. В моем списке и горные вершины Демавенд в Иране, Эльбрус, Орисаба в Мексике и другие. Если говорить про живопись, то это Альбрехт Дюрер. Каждый раз, когда я оказываюсь в Альбертине, могу смотреть на его работы буквально часами.

– Какую музыку слушаете?

– Добрый старый рок. Так как я много лет занимаюсь йогой, то слушаю в том числе и мантры в различном исполнении.

– Мне нравится цитата из Экзюпери: «Себя судить куда трудней, чем других. Если ты сумеешь правильно судить себя, значит, ты поистине мудр». Как вы оцениваете сделанное вами и какие задачи ставите перед собой?

– Лучше Экзюпери сказать сложно. Мне важно делать то, что не противоречит моим ценностям. Если говорить про сегодняшние цели, то фразой Бена Хоровица: «Заботиться о людях, продукте и прибыли – именно в таком порядке. Заботиться людях – всегда самая трудно реализуемая часть, но если ее игнорировать, две остальные теряют значение». Для меня важно, чтобы люди в МИФ чувствовали уверенность в завтрашнем дне, чтобы у наших читателей были прекрасные книги и, как следствие, у бизнеса высокие показатели. И чтобы наконец-то все у всех нас было хорошо.

Опубликовано в журнале «Книжная индустрия», №7, октябрь, 2022

* Компания Meta (в которую входят Facebook и Instagram) запрещена на территории РФ за экстрмизм



Еще новости / Назад к новостям


Forum with id 4 is not found.