Agile, работа с коллекциями и прочие инновации для книгоиздания

Александр Валерьевич Альперович, генеральный директор издательства «Clever»:

– Мы до сих пор считаемся молодым издательством, хотя нам уже 7 лет. Мы начинали, когда издательский рынок был уже четко поделен, и это казалось нелогичным: зачем выходить на такой рынок с новым проектом? Тем не менее мы вышли и изначально решили, что будем ориентироваться на новые тренды и форматы. Хотя издательский бизнес считается консервативным: бумажные книги существуют тысячи лет в неизменном виде. Все же мы постоянно сталкиваемся с изменениями, и цифровые технологии помогли нам упростить огромное количество процессов внутри издательства.

Примерно полтора года назад мы увлеклись новой методологией управления, которая называется Agile. Здесь мы не пионеры, но одни из немногих, кто применяет этот метод для издательского процесса. Agile включает в себя набор инструментов и методик, которые помогают управлять изменениями в компании. Методология Agile – в большей степени образ мыслей, отношение к тому процессу, которым мы заняты, возможность изменить коммуникацию в компании, сделать взаимоотношения более открытыми и помочь людям внутри компании доверять друг другу. В итоге бизнес становится более эффективным.

Используя Agile, мы изменили систему управления ассортиментом в нашем издательстве – перешли от понятия книг и серий к понятию коллекций (копировали опыт индустрии моды). Мы стабильно и регулярно создаем набор книг, объединенных общей идеей. Это может быть, например, тема или возраст. За год выходят 4 больших коллекции: весенняя, летняя, школьная и новогодняя, а также несколько маленьких. В чем тут отличие от традиционной схемы? У каждой коллекции есть единый день старта продаж, вся коллекция продвигается как одно целое. На реализацию отведен очень короткий срок, после чего самые продаваемые книги становятся лонгселлерами и остаются в ассортименте, а все, что не показывает необходимого уровня оборачиваемости, выводится из ассортимента и распродается со скидкой. Через 3 месяца происходит полное обновление коллекции. Драйвером роста становится постоянная генерация новинок. Объемы коллекций колеблются: от 20 наименований до 80 и более. Добиться таких результатов было бы невозможно без использования технологий гибкого управления, потому что в случае с коллекциями самое важное, чтобы все подразделения компании: редакция, маркетинг, продажи – на любом уровне обладали максимально полной информацией о проекте и знали, что нужно делать и когда. Очень важна четкая работа типографии, потому что, если типография подводит и не производит продукцию к нужному моменту, все проваливается.

Факторы, которые обеспечивают наш успех: четкая постановка задачи, кросс-функциональные команды, когда представители разных подразделений вовлечены в единый процесс работы над продуктом, персональная ответственность – каждую задачу выполняет конкретный человек. Кроме того, статус задач обновляется ежедневно. Очень важно не создавать незавершенных задач: заканчиваешь одно, потом приступаешь к другому. Важно измерять скорость прохождения каждого этапа и объем задач, который подразделение может выполнить на каждом этапе. Последнее – основная задача, стоящая перед теми, кто управляет всем этим процессом.

Рабочий процесс полностью визуализирован. У нас в офисе есть доски – неотъемлемая часть управления по Agile. Та же информация находится в компьютере, но это не работает через компьютер. Пользоваться этими досками учат специальные тренеры. Все совещания проходят в виде стендапа, когда все наши сотрудники по подразделениям ежедневно собираются у досок, при этом все стоят, внимание полностью сосредоточено на задачах. Совещание должно занимать не более 15 минут. К доске приклеены листочки, каждому соответствует своя задача, и каждый сотрудник несет ответственность за свою задачу и передвигает листочек от одного этапа к другому. Смысл этого процесса в том, что, если у тебя есть свободное время, ты можешь и должен подхватить чью-то задачу и двигаться дальше. Скорость и эффективность здесь являются одним из важнейших факторов движения. Важно, что вся информация открыта: любой человек может подойти в любую минуту и посмотреть, кто где находится, как движется процесс, все знают сроки и понимают, как взаимодействовать друг с другом. У нас есть Product Owner – это сотрудник, который является заказчиком процесса и следит за тем, как он движется. Интеграция подразделений компании в единую систему управления продуктом – это смысл Agile. Поскольку у нас в компании работает примерно 100 человек, а в офисе – всего 60, мы можем сплотиться и действовать очень слаженно. Но функции редактора у нас в издательстве не изменились, он остался менеджером проектов.

Чего мы достигли в этом году? На 35 % мы увеличили объем выпуска при неизменном штате. Наши продажи выросли на 32 %, и ожидается рост до уровня 40 % по итогам года. Мы увеличили рост объема стартовых продаж примерно на 18 %. Это очень важно, потому что прежде всего мы боремся за оборачиваемость, а ключевым фактором успеха для нас является скорость продаж.

Еще одно достижение этого года – собственные магазины. В этом году мы открыли 3 монобрендовых магазина: два в Москве – в Центральном детском магазине на Лубянке и ТЦ «Метрополис», и один в Санкт-Петербурге – в ТЦ «Галерея». Площадь магазинов – 35–40 кв. м. Мы выбрали оптимальный формат и не торопимся двигаться дальше. Сейчас издания «Clever» представлены в трех топовых торговых центрах, где большая проходимость, и нам нравятся наши объемы продаж. Однако нет уверенности, что те же результаты будут, если мы откроемся в регионах или в торговых центрах с меньшей проходимостью.

У издательства есть также собственный интернет-магазин, мы проводим офлайн-мероприятия – привлекаем людей к событиям вокруг своих книг, различные акции. На наши каналы приходится около 12 % от общего объема продаж. Что касается структуры продаж, то почти 50 % приходится на онлайн-сегмент. Остальные 50 % распределены условно пополам – детские сети и книжные магазины. Около 20 % приходится на традиционные книжные. Мы закрыли полностью работу с FMCG, потому что это стало неинтересно. Таким образом, новые технологии, которые мы внедрили в рабочий процесс, дали нам мощный импульс к развитию.

© Опубликовано в журнале «Книжная индустрия», № 9-10 (152), ноябрь-декабрь 2017