Сайт функционирует при финансовой поддержке Федерального агентства по печати и массовым коммуникациям

21.09.2017

Олег Новиков: На пути к вершине

Олег Новиков, президент холдинга

Я очень хорошо помню одно из первых своих интервью с Олегом Евгеньевичем: 2008 год, журнал «Книжная Индустрия» только начинает профессиональную деятельность. И я задаю вопросы для главной рубрики – «Человек номера». За эти годы стремительно изменился книжный бизнес, изменились и люди, в нем работающие. «Эксмо» не просто стало издательством № 1 в книжной индустрии, а превратилось в процветающую издательско-книготорговую империю. И кажется, что для О. Е. Новикова «нет таких вершин, что взять нельзя», абсолютно любые задачи ему по плечу. В чем причины такого грандиозного успеха, как создаются успешные команды и какими качествами необходимо обладать руководителю? Чем живет сегодня лидер книжной индустрии, каким видит будущее отрасли – об этом и многом другом наш разговор с Олегом Евгеньевичем Новиковым, президентом холдинга «Эксмо – АСТ – Российский учебник».

Выбор профессии и начало издательской карьеры

– «Все взрослые сначала были детьми, только мало кто из них об этом помнит…» – писал Антуан де Сент-Экзюпери. Олег Евгеньевич, расскажите, пожалуйста, о Вашем детстве, семье, родителях. Кем Вы мечтали стать, что особенно повлияло на формирование вашего внутреннего мира, характера?

– Чтение существенно влияло на мое формирование. Конечно, родители, школа – тоже. Но очень важной частью моей жизни всегда были книги. В месяц читал 2–3 книги. Такого разнообразия литературы, которое есть сейчас, тогда не было. Я прочитал всю мировую и российскую классику: Л. Н. Толстой, И. А. Бунин, Фредерик Стендаль, Теодор Драйзер, Джек Лондон, Эмиль Золя. Все, что можно было достать, я старался прочесть: из домашней библиотеки и из того, что было у друзей и соседей, из районной библиотеки. К счастью, родители и соседи имели большие собрания сочинений. В нашем детстве было модно читать, поэтому чтение книг оказало на меня существенное влияние.

Мои родители – инженеры. Отец занимался авиастроением, работал в КБ им. C. В. Илюшина. Мама до сих пор работает в Гидропроекте, проектирует гидросооружения.

В детстве у меня еще не сложилось глубокого понимания, кем я хочу стать. Было желание расти, развиваться, делать что‑то значимое, полезное и неординарное в жизни.

– А почему выбрали факультет «Двигатели летательных аппаратов» Московского авиационного института?

– Я учился в физико-математической школе, и поступление в гуманитарный институт даже не рассматривалось. Было понимание, что необходимо выбрать техническую специальность в качественном вузе. Выбор пал на МАИ: располагался рядом с домом, мои друзья, школьные товарищи учились в этом институте. Поэтому мне показалось, что это оптимальный выбор. Тем более что перспективы развития авиа- и двигателестроения в нашей стране тогда под сомнение никак не ставились.

– И, насколько я знаю, Вы уже студентом были вовлечены в книжную торговлю?

– Да, только сначала отслужил в армии после второго курса. Это был первый год в истории МАИ, когда не освобождали от службы.

После армии подрабатывал на кафедре. А с третьего курса начал заниматься книгами: получил предложение о сотрудничестве от харьковской компании, которую возглавлял мой родственник Саша Красовицкий. Работал экспедитором, представителем, а затем менеджером этой компании.

В 1991 году мы с Андреем Гредасовым создали «Эксмо» – сначала как книготорговую компанию, которая являлась дистрибьютором московских издательств на Украину и в другие регионы СССР.

– Почему выбрали название «Эксмо», кто его придумал?

– Придумал я. Не могу сказать, что за этим стояла какая‑то креативная идея. Тогда мы не занимались вопросами брендинга. А при регистрации компании надо было сдавать какое‑то название, и из всего родился такой логотип – условный, некое слово, которое ничего не значит, но и не несет негативного смысла.

– Какие этапы были самыми важными для развития Вашего бизнеса?

– Конечно, 1993 год – создание издательства, выход первых книг. Тогда существовал невероятный книжный голод, читатели были готовы покупать всё. И издатели в определенном смысле не церемонились: или просто переиздавали, или кое‑как переводили зарубежную литературу.

В 1995–1996 годах мы начали работать с современными российскими писателями и фактически сами сформировали интерес к их творчеству. Мы познакомились с Данилом Корецким, издали его книгу «Пешка в большой игре». Она стала бестселлером и локомотивом в работе с остальными российскими авторами, пишущими в остросюжетном жанре.

Затем последовали знакомство и работа с Николаем Леоновым, с Александрой Марининой. Работа с современными российскими авторами позволила нам стать одними из лидеров российского книгоиздания. А наша «Черная кошка» была на тот момент одной из самых популярных книжных серий. Мы выпускали по 2–3 книги в месяц тиражом 100–120 тысяч экземпляров, а также допечатывали другие наши издания. Это был важный маркетинговый успех, трамплин для дальнейшего развития.

– Олег Евгеньевич, Вы сами участвовали в формировании издательского портфеля, определяли, что издавать?

– Да, во многом всё делали вдвоем с моим партнером Андреем Гредасовым: вели переговоры с авторами, определяли тиражную политику, продажи. Сначала ассортимент был достаточно ограничен, а когда количество книг перевалило за несколько десятков, возникло понимание, что необходимо расширять жанры, редакционный портфель. Возникла потребность в привлечении новых сотрудников. Кто‑то приходил в издательство из реализации. Так, например, пришел Леонид Шкурович и возглавил в «Эксмо» направление фантастики. Потом появлялись и другие сотрудники.

К 2000 году мы работали почти во всех нишах книгоиздания, выпускали как российскую, так и зарубежную литературу. Знаковым шагом стало составление бизнес-планов для дальнейшего развития, структурирование бизнеса, четкое распределение зон ответственности и создание системы управления. В 2002–2003 годах сформировали первые подходы, выработали стратегию развития издательства. Мы анализировали опыт ведущих мировых издательств, творчески применяя его в России.

– Кто участвовал в разработке стратегий развития?

– Нашу первую пятилетнюю стратегию мы разрабатывали с внешними консультантами из компании Strategy Partners. Был заложен хороший фундамент, правильно описаны и организованы бизнес-процессы.

Кроме того, с самого начала мы четко понимали и определили функции редактора в издательстве. Это человек, не только создающий книги, но и стоящий во главе всех издательских процессов, берущий на себя всю полноту ответственности за востребованность книги.

Издательство – это достаточно большая структура; при этом у нас нет узкой специализации, когда редактор отвечает только за рукопись, художник – за обложку, коммерческий директор или менеджер по продажам – за продажи. С самого начала сложилось понимание, что все эти процессы неразрывно связаны и во главе их стоит редактор – человек, который создает книги, понимает читателя.

– Почему было принято решение о развитии розничной сети и покупке акций «Нового книжного»?

– Решение об участие в книготорговом бизнесе родилось в 1996 году после знакомства с Михаилом Иванцовым. На многие вещи с точки зрения понимания и управления бизнесом мы смотрели схоже. И это знакомство трансформировалось в сотрудничество.

– И дальше уже следующий этап, 2004 год – сетка «Буквоед» вошла в состав вашей розничной сети…

– Да, вначале мы стали акционерами «Буквоеда», потом провели переговоры и договорились об объединении – создании единой розничной сети «Буквоед». И тут позиция Дениса Котова оказала большое влияние на переговоры. Наша дальнейшая конструктивная работа показала, что мы сделали правильный выбор.

– Сегодня федеральная сеть приближается к 500 книжным магазинам по всей стране. И хотя сеть единая, Вы сохранили бренды: «Новый книжный», «Читай-город», «Буквоед». Почему?

– Вначале мы проводили обсуждения, потом дополнительные исследования и из всех вариантов приняли решение, что это оптимальная структура объединения брендов. Плюсы и минусы везде есть свои, но мы приняли это решение, и о нем никто не жалеет.

Иванушка-2002

Секреты успеха

– Дальше последовало приобретение акций издательства «Манн, Иванов и Фербер» (2008 год), объединение с «АСТ» (2013 год). В 2014 году в состав холдинга вошли «ВЕНТАНА-ГРАФ» и «ДРОФА», объединившиеся в 2017 году в корпорацию «Российский учебник». В 90‑е годы были созданы сотни новых частных издательств, но империя «Эксмо» стала единственной и уникальной в своем роде. В чем главные секреты успеха Вашего бизнеса?

– Я бы отметил три главных фактора, хотя, конечно, их больше. Во-первых, это сильная команда, которую удалось собрать и развить. Появлялись новые люди, которые приходили в бизнес, вкладывались сюда, развивались с нами и на которых сегодня мы можем полноценно опираться. Например, Артем Степанов из издательства «Манн, Иванов и Фербер». Он начал работать в «МИФе» еще с института: менеджером, исполнительным директором и сейчас – генеральным директором. Под его руководством издательство начало динамично развиваться. Если раньше оно было маленьким, нишевым, то сегодня это уже одно из крупнейших российских издательств. И такая история не единичная. При этом были люди, которые вырастали внутри структуры, были люди, которые приходили со стороны, имея опыт работы в «АСТ». Например, успешно раскрылся Александр Богуславский, который занимается сегодня управлением реализацией «АСТ».

Важно создать условия, при которых людям интересно работать и они могут самореализовываться и развиваться. Сегодня мы реализуем лучшие HR-практики и с точки зрения обучения, и с точки зрения мотивации, и с точки зрения создания карьерных лифтов для сотрудников.

Второе – это выработка и реализация долгосрочных стратегий развития, умение принимать решения, рассчитанные на длительную перспективу. Вначале это было достаточно тяжело и даже не очень понятно, есть ли в этом необходимость. А сейчас без этого невозможно работать.

И третий критерий успеха лежит в области принятия операционных решений на уровне микроменеджмента. Это тщательность работы с теми вопросами, которые беспокоят сегодня. В любом бизнесе, не только в книжном, конечный результат складывается из большого количества мелочей. И не реализуя, не отрабатывая ежедневно, ежечасно большой объем вопросов, очень тяжело воплотить в жизнь даже самую замечательную стратегию.

– Какие Ваши личные качества как руководителя стали важнейшими, способствовали реализации этого успешного бизнес-проекта?

– О личных качествах как руководителя, наверное, лучше спросить у других людей. Мне тут достаточно тяжело говорить. Я считаю своими важными качествами готовность доверять партнерам и некий внутренний, может быть, даже не всегда оправданный оптимизм. Эти качества мне очень помогли в построении и развитии бизнеса. Принимать разные решения тяжело, как бы ты ни пытался заранее понять и спрогнозировать все трудности и ограничения, с которыми можешь столкнуться. Оптимизм позволяет ставить сложные цели и идти к ним. Если бы мы сразу понимали все сложности, за многие вещи и не стали бы браться. Например, двухлетняя работа над Национальной программой чтения. Когда мы за нее брались, то не понимали всех нюансов и проблем, которые нас ждут. И сегодня можно сказать, что, с одной стороны, программа не стала государственной, в полном объеме все идеи не были реализованы. Но она помогла издателям понять, чтó главное в их деятельности. И это понимание позволяет успешно работать.

– Возвращаясь к Вашим личным качествам, я бы добавила еще и большую целеустремленность, стремление к самообразованию и образованию своих сотрудников. В Вашем холдинге регулярно проходят тренинги. На что Вы делаете акцент, какие здесь приоритеты?

– Мы сегодня пытаемся организовать эту работу последовательно и системно, с учетом лучших отечественных и мировых практик. Работая над развитием компетенций, необходимо понимать, какие из них нужны, в чем они выражаются, какие целевые значения по этим компетенциям необходимо поставить.

Передача знаний не тождественна появлению компетенций. Знания – это первый шаг. И у нас это целая комплексная система. Ежегодно руководители подводят с сотрудниками итоги года, основанные как на показателях эффективности (KPI), так и на неформальных результатах. Обсуждается, что получилось, что не получилось, какие достигнуты результаты, насколько существующие компетенции соответствуют тем задачам, которые предстоит решать. Исходя из этого, в компании подводятся общие итоги, составляются планы и направления в развитии компетенций сотрудников, которые в следующий временной период реализуются через групповые занятия и индивидуальный коучинг. Работая с топ-менеджерами, мы последние два года делаем акцент на развитие лидерских качеств руководителей и на развитие их стратегических навыков в управлении полноценными бизнес-единицами. С учетом изменения внешней среды это требует от них не столько исполнительских компетенций, сколько умения видеть перспективы, структурировать проблематику и развивать своих сотрудников, формируя для них новые горизонты и помогая им решать сложные задачи.

И сегодня я стараюсь переходить в позицию человека, задача которого – организовать работу всего холдинга, установить правила игры, разработать различные стимулирующие механизмы, создать условия для реализации компетенций и опыта, который был накоплен ведущими сотрудниками на своих местах.

– Фактически на сегодняшний день вся система Вами уже выстроена?

– Всегда есть куда развиваться, есть новые стратегические проекты, в которых я вижу будущее, есть направления, которые, на мой взгляд, крайне важны для нашего бизнеса. Сегодня это развитие инфраструктуры чтения, популяризация чтения, развитие прямых коммуникаций с нашими читателями, онлайн-маркетинг, формирование спроса, предоставление таргетированной информации, необходимой читателю. Использовать современные цифровые технологии для нашего бизнеса – это та задача, которая мне представляется приоритетной.

– Да, сегодня, со времен Иоганна Гутенберга, книжная индустрия переживает революционные изменения…

– Мы об этом много спорим, есть разные мнения. Книга стала комплексным продуктом, и работать с ней надо тоже комплексно, не только формируя оригинал-макет, обложку и маркетинговое сопровождение книги, но и создавая ее в электронных форматах. Сегодня мы рассматриваем книгу как комплексный мультимедийный продукт и стараемся реализовать комплексное маркетинговое предложение для читателя. И это серьезный вызов для нашего бизнеса, для тех компетенций, которые были созданы вчера.

– Каким Вы видите будущее книжной индустрии, если заглянуть на 5–10 лет вперед? Каковы основные векторы развития?

– Книга сегодня – это комплексный продукт, включающий в себя электронную, аудиоверсию и весь мультимедийный контент, который сопровождает ее издание, будь то интервью с авторами, буктрейлеры, дополнительные креативные идеи. И если раньше редактор должен был понимать своего читателя, то сегодня ему необходимо реализовывать прямые коммуникации с таргетированной аудиторией, направляя туда месседжи и информацию не только о том, какой продукт создан, но и обо всем редакционно-издательском процессе.

Сегодня говорят о том, что банки становятся IT-компаниями. Издательства это тоже ждет. Другое дело, что сам термин «IT-компания» серьезно трансформировался. И если мы говорим про структуру чтения, то хочется надеяться, что масштаб и качество этой инфраструктуры чтения существенно изменятся в позитивную сторону и с точки зрения обеспеченности книжными магазинами, и с точки зрения количества и качества событий и брендов, связанных с книгами. Недавно, на конференции в дни фестиваля на Красной площади, мы подводили итоги о количестве мероприятий, связанных с чтением в Ростовской области. И это тот опыт, которым хотелось бы охватить всю страну. Тогда это действительно будет новый облик и новый мир, в котором мы все живем.

– Не могу не задать вопрос о работе над текущей программой поддержки детского и юношеского чтения. Здесь, как мне кажется, на начальном этапе крайне важно добиться межведомственного взаимодействия между Министерством культуры, Министерством образования, Федеральным агентством по печати и массовым коммуникациям…

– Я думаю, тот опыт, который накоплен в РКС, и активная позиция, которую занимает его президент Сергей Вадимович Степашин, помогут в решении этой задачи. Важно начинать именно с детей, школьного воспитания – в этот период закладываются основы интереса, любви к книге. И наше будущее напрямую от этого зависит. Нам крайне необходимо создать максимально комплексную, качественную программу поддержки детского и юношеского чтения. Все возможности для этого есть.


Чтение и свободное время

– Олег Евгеньевич, как Вы проводите свободное время? Я читала о том, что Вы – увлеченный путешественник, это так?

– Ну, увлеченный путешественник – это сильно сказано. Я люблю путешествия, хотя не могу сказать, что куда‑то далеко уезжаю. Отдых действительно заряжает. Люблю Италию, Швейцарию, Альпы. Все‑таки мне ближе Европа.

– Вы активно занимаетесь спортом. Футбол, а что еще?

– У нас есть футбольные команды, и мы в рамках издательства каждую неделю играем в футбол.

Люблю горные лыжи, плавание. Раз в неделю я стараюсь пробегать кросс, регулярно хожу в спортивный зал. Физические нагрузки, на мой взгляд, просто необходимы, чтобы сохранять жизненный тонус, поддерживать себя в активном состоянии.

– У Вас четыре дочери. Сколько им лет, и любят ли они читать? Насколько сложно было их приучать к чтению?

– У меня четыре дочки: старшей 20 лет, средним 11 и 8 лет, а младшей 2 годика. Все они достаточно активно и много читают, кроме младшей, которая пока только слушает. Слушает с интересом и, я уверен, тоже станет активной читательницей.

– И вы вместе читаете?

– Что‑то мы читаем вместе, я или жена, в основном вечером. Старшая дочка читает сама. И это приятно, что свободного времени без книги не представляет. Надеюсь, то же самое будет и у остальных.

– Что Вы сейчас читаете?

– Сейчас – «Доктор Живаго» Бориса Пастернака; не могу сказать, что это легкое чтение. Я подумал, что это произведение обязательно надо прочесть, поскольку не было возможности прочитать его раньше.

Много читаю современных авторов, их отдельные мысли созвучны с моими. Виктор Пелевин порой выдает очень глубокие мысли, и они во многом оказываются пророческими. Так же как и Владимир Сорокин, Людмила Улицкая. Не хочется кого‑то одного выделять.

– Вы считаете себя счастливым человеком?

– В целом – да. Всегда есть что‑то, что еще впереди, чего еще хочется достигнуть. Стремление идти вперед и развиваться – часть нашей жизни, без этого неинтересно было бы жить.

– Какие основные задачи Вы перед собой ставите?

– Развитие и воспитание детей. С возрастом понимаешь, что это очень важно, может быть, самое главное. С другой стороны, это развитие бизнеса, здесь тоже есть перспективы, задачи, направления, которые мне кажутся достаточно интересными и важными. Собственно, из этого состоит вся жизнь: дом и семья, работа и развитие.

– Чего больше у Вас в душе – чувства удовлетворенности от того, что многое сделано, или неудовлетворенности от того, что еще не успели осуществить?

– Это, наверное, нельзя назвать чувством неудовлетворенности; скорее, есть интересные задачи и перспективы, которые представляются более значимыми и интересными, чем то, что было сделано вчера.

– Есть ли у Вас жизненный девиз?

– У меня есть некий образ горы, на вершине которой мы хотим оказаться. Другое дело, что эта вершина где‑то далеко, не очень четко пока видны ее очертания.

– Но все же в какой точке пути Вы находитесь?

– Я думаю, примерно в середине пути.

– Тогда я с большим удовольствием пожелаю успешного восхождения!

– Спасибо!

 25-летие


© Опубликовано в журнале «Книжная индустрия», № 7 (150), сентябрь 2017



Еще новости / Назад к новостям