Сайт функционирует при финансовой поддержке Федерального агентства по печати и массовым коммуникациям

31.08.2015

Яков Соскин: «Нет ничего важнее, чем человеческие отношения»

Яков Григорьевич Соскин, генеральный директор

Готовясь к встрече с Яковым Григорьевичем Соскиным, мы познакомились с целым рядом публикаций, долго беседовали о нем с Б. А. Кузьминым. И еще перед самой беседой сложилось чувство грандиозности этой личности. С полным основанием можно назвать Я. Г. Соскина self-made-man – человеком, который сам себя сделал, добился успеха своими собственными силами.

По сути, становление книжной полиграфии на постсоветском пространстве связано с этим именем. Наш разговор получился долгим: мы говорили о времени, реформах полиграфического производства на постсоветском пространстве, сегодняшних проблемах отрасли. И, конечно, о поиске себя в этой жизни, семье, пути к вере…

Начало трудового пути

– С. З.: Яков Григорьевич, давайте начнем с того, как все начиналось: Вы окончили механико-машиностроительный факультет полиграфического института…

– Я. С.: Ничего особенного нет, обычная биография, всем известная, скрывать нечего. Я закончил Полиграфический институт в 1977 году и с тех пор из полиграфии не уходил.

– Г. Г.: А почему Вы решили стать полиграфистом?

– Я. С.: Да в общем, случайно.

– С. З.: Ваша мама преподавала в Полиграфическом институте?

– Я. С.: Мама была преподавателем, но она работала на кафедре черчения и начертательной геометрии, к полиграфии не имела никакого отношения. В те времена выбирать особенно не приходилось. Сначала я хотел поступать в более серьезный институт, но меня отговорили и, наверное, правильно сделали. Полиграфический институт находился недалеко от дома, что тоже сыграло в пользу этого выбора. Я не могу сказать, что изначально преследовал какие-то сверхцели; ясно было, что это будет технический вуз.

– С. З.: И после окончания института сразу устроились в типографию № 8?

– Я. С.: Тоже случайно. Я закончил институт неплохо. И во время распределения мне предложили право выбора места работы. Я посмотрел предложенный перечень предприятий, закрыв их названия, – меня интересовал столбик с окладами. И выбрал оклад 150 рублей без премии. Потом посмотрел название и адрес: типография № 8, Товарищеский переулок. Оказалось, что он находится в Царицыно; тогда это была дремучая деревня: от м. Каширская нужно было еще на автобусе минут 20 ехать. В общем, я вставал в 6 утра, под гимн СССР, и ехал на работу.

– Г. Г.: И кем пошли работать на эти 150 рублей?

– Я. С.: Работал механиком. Это была хорошая зарплата, плюс прогрессивка, получалось до 200 рублей.

Яков Григорьевич Соскин, генеральный директор «Первой образцовой типографии»

В сущности, я был механиком, наверное, всю сознательную жизнь. Работал в типографии № 8 до 1982 года. Оттуда ушел в армию и после армии там же продолжил работать. Это была маленькая типография, и приходилось заниматься всем: был и слесарем, и механиком, и электриком. В общем, школу прошел хорошую, ничего не могу сказать.

Свой бизнес

– Г. Г.: Тогда раскройте секрет: как можно стать из простого механика, электрика владельцем заводов, газет и пароходов? Как так получилось?

– Я. С.: Страна менялась, и мы менялись.

Тяжело было вначале. Когда я пришел работать в 1982 году в 3-ю Военную типографию, мне удалось организовать очень хорошую техническую службу. Думаю, что это была лучшая команда специалистов – электронщиков, электриков, механиков, слесарей в Москве.

В какой-то момент, когда началось кооперативное движение, мы поняли, что можем применить силы не только внутри своей типографии, но и «по просьбам трудящихся» – на других предприятиях Москвы. Так со своей «летучей» бригадой зарабатывали деньги в свободное от работы время: по выходным, по ночам…

Яков-Григорьевич-Соскин-2.jpg

Началась эпоха кооперативов. Мы создали свой – «Нормикс». Тогда, в 1988 году, я перешел работать в типографию № 7 Гос­комиздата. И Главснабсбыт Госкомиздата СССР выступил соучредителем кооператива. Как председателю кооператива, мне пришлось закончить с государственной службой. Это было мое первое рискованное решение – уйти с работы и заняться собственным бизнесом. Организация была серьезная, нам дали маленькую комнату в Госкомиздате на Петровке.

Вскоре начался откат кооперативного движения, но мы уже крепко стояли на ногах и начали искать зарубежных партнеров. В конце 1988 года на выставке я познакомился с молодым парнем из Австрии, Вольфганом Хенном. Он тогда искал контакты, чтобы выйти на наш рынок. Так родилось совместное предприятие HGS, нас зарегистрировали в Минфине СССР под номером 27. Наш уставной фонд был по тем временам солидный, он составлял более 2 млн долларов.

Яков Григорьевич Соскин

– Г. Г.: Это за счет австрийского коллеги?

– Я. С.: Нет, у нас был паритет, было достаточно своих средств, 2 млн инвалютных рублей.

– С. З.: HGS – это Хенн, Галкин и Соскин?

– Я. С.: Нам было важно, чтобы нас узнавали на Западе, нам нужны были западные поставщики, западные контракты. Нужно было имя, и одно из имен – Хенн. Хенн – известная в полиграфическом мире многих поколений семья. Поэтому название имело интерпретацию как Henn Graphic Serviсe. А кто-то расшифровывал как Хенн-Галкин-Соскин.

– С. З.: Сколько лет просуществовала компания?

– Я. С.: Я ее продал в 2005 году. Мы были тогда на пике, наш оборот составлял около 100 млн долларов. 78–80 млн долларов ежегодной выручки стабильно.

Но мне нужно было двигаться дальше. И, когда мне сделали очень амбициозное предложение – предложили восстановить типографию издательства «Правда», – я согласился.

– Г. Г.: Тогда, в 2005 году, Вы почувствовали, что будет спад?

– Я. С.: Я точно знал, что будет спад. Рынок насытился достаточно серьезным технологическим оборудованием. У HGS было огромное преимущество перед всеми остальными – мы изначально не продавали машины и материалы, мы продавали технологии. Мы первые, кто начал продавать типографии под ключ.

На пике мы уже делали крупные проекты, самые большие проекты в стране – журнальные, и газетные, и даже книжные.

Мы вместе с нашими поставщиками оборудования выстраивали такие крупные проекты, как типография «АСТ», «Экстра-М», «ППК» – все сейчас и не вспомню. Ну, и конечно, типографию «Правда».

– С. З.: В каком виде Вы ее застали?

– Я. С.: В 2000 году, на момент моего прихода, это уже было предприятие ОАО «Пресса-1», где 96 % принадлежало «Лукойлу», а 4 % – Управлению делами Президента. Сам комплекс «Правда» был разделен на 2 части: ФГУП «Пресса» и ОАО «Пресса-1». Я стал председателем совета директоров.

Это была тяжелая история. Честно говоря, в какой-то момент мне даже становилось не по себе. Представьте: огромный комплекс, на котором работало когда-то около 10 тыс. человек. На тот момент это уже было в большей степени кладбище оборудования: огромные цеха со старыми газетными машинами высокой печати… Все было заточено, естественно, под большие тиражи.

Менять надо было все, и самое главное – психологию людей. А если учесть, что я многих хорошо знал и со многими сложились дружеские отношения еще со времен кооператива, то, конечно, было очень сложно. Мой приход они тоже восприняли с определенным воодушевлением. Спрашиваю: «С чего начнем?» Встает один из руководителей и заявляет: «Для нас сейчас самая главная проблема – это отсутствие денег. Вы нам только деньги дайте, а мы всё сделаем, мы всё знаем». И это, конечно, была самая большая проблема: они никак не могли понять, что времена «дайте нам денег» закончились, и деньги надо зарабатывать.

– Г. Г.: В 2000-м Вы приняли типографию «Правда», а в 2005-м уже оставили ее. Что удалось сделать за эти 5 лет? Психологию смогли поменять?

– Я. С.: Да, психологию удалось поменять. За эти годы мы практически реорганизовали все производство. Из многочисленных корпусов для производства оставили только два. Оптимизировали логистику и, самое главное, систему управления. В первую очередь изменения коснулись психологии людей, подбора команды и идеологии производства. Нам удалось донести до всех, до каждого, что основа всего газетного производства, его идеология – это продажа машинного времени, в отличие от других типографий, в первую очередь книжных. Это как литейное производство: самое главное – ты продаешь минуту машинного времени. Газета – это минута, даже не час, а минута. А иногда даже по секундам считали…

Вторая задача – изменение системы управления и финансовой модели. И тут необходимо было и покупать, и адаптировать уже программные продукты. Вместе со швейцарцами мы впервые в России создали систему онлайн-контроля за производством. У меня были установлены камеры, и я через Интернет, если не был на месте, входил в компьютер и видел, что у меня происходит на каждой машине, в каждом цехе. Система мне показывала малейший сбой, я видел причину остановки.

А третья задача – это изменение технологии. Мы перешли на печать ежедневных цветных газет. И это оказалось сложнейшей вещью, потому что она была связана не только с самoй полиграфической технологией, но в большей степени с изменением философии и организацией процесса в редакции.

MAN Roland сделал для нас интегрированную, цветную, газетную, полукоммерческую машину. И мы первым делом вернули из Финляндии самую тогда тиражную, самую выгодную газету – «СпидИНФО». У нее были миллионные тиражи.

Общий объем наших инвестиций составлял порядка 35–37 млн долл. Мы всё вложили в новое оборудование, в систему управления, собственные средства, без кредитов. И первыми и единственными тогда вышли на рынок с печатью ежедневных цветных газет. Мы выбросили на рынок новый продукт, и он был вне конкуренции. Период окупаемости этого проекта составил 39 месяцев!

– С. З.: А почему в 2005 году ушли из «Правды»?

– Я. С.: Я ушел по целому ряду причин. В 2005 году мажоритарная часть акций «Правды» была у «Лукойла», а у меня оставался блокирующий пакет. «Лукойл» продал свою часть «Промсвязьбанку», который пришел со своей системой финансовой организации и своим ви?дением развития комплекса.

Реформа отрасли

– С. З.: В 2005 году для Вас наступил новый период жизни и карьеры?

– Г. Г.: В чем заключался ваш проект?

– Я. С.: С Б. А. Кузьминым мы начали разрабатывать задачу – как должна выглядеть газетная полиграфия от Владивостока до Калининграда. Когда мы только-только сделали газетную часть, тогда руководитель Госимущества Назаров сказал: «Хорошо. Здесь вы мне нарисовали. А что мы будем делать с остальной полиграфией? Мне нужно комплексное решение». Мы создали рабочую группу уже с Росимуществом и Роспечатью и начали конфигурировать дальнейшие институциональные преобразования в области книжной полиграфии.

Это был проект группирования федеральных государственных предприятий. Они уже были к тому времени в основном акционерными обществами.

– С. З.: Сколько тогда было предприятий?

– Я. С.: 68 предприятий мы разбили на 3 группы. Так появилась группа газетно-журнальной, книжно-журнальной и образовательной полиграфии. Одной из управляющих компаний была сделана «Российская газета», второй – «Первая образцовая типография», а третьей – «Высшая школа» и предприятия, с ними связанные…

Сразу образовалось много различных проблем: географических, демографических, произошло пересечение различных интересов, начались подковерные игры… Но нам удалось организовать встречу с Д. А. Медведевым, и он за это дело взялся. И тогда за мной утвердили группу книжно-журнальной полиграфии. И так круг замкнулся: с книжного дела я начинал, в книжное вернулся обратно.

– Г. Г.: И сколько сейчас предприятий входит в вашу группу?

– Я. С.: У нас нет предприятий. Есть одно – «Первая образцовая типография». Мы все завели на единый баланс, все активы, увеличили уставной фонд, стоимость акций. А управляющую компанию превратили в материнскую и создали единое предприятие.

В нашу группу тогда входили «Детская книга», «Печатный двор», Ульяновский дом печати, ИПК «Вятка» и «Нижполиграф», газетный комплекс в Санкт-Петербурге (он должен был стать базовой площадкой для полиграфии в Питере), Лениздат, Чеховский печатный двор и др.

Текущие задачи

– Г. Г.: Яков Григорьевич, всю жизнь у Вас было очень динамичное движение вперед. А что сейчас?

– Я. С.: Я не могу сказать, что я закончил очередной этап и могу перейти к отдыху на Волге или на озерах. Сейчас мы переживаем тяжелую ситуацию – и макроэкономическую, и конкретно в отрасли на предприятиях.


Моя самая большая задача – подготовить предприятие к приватизации.


Найти инвестора или соинвестора для дальнейшего развития нереально тяжело. Не все от меня зависит, но я буду выжимать из сложившейся ситуации все, что с точки зрения бизнеса я могу сделать. В следующем году мы приватизируемся. Моя самая большая задача – подготовить предприятие к приватизации. Удастся правильно приватизироваться – значит, несмотря на трудности, все будет хорошо. Не удастся… Это как чемодан без ручки: и бросить жалко, и нести неудобно. Но все равно надо довести до конца.

Сегодня наша типография выпускает 112 млн книг и брошюр в год. Мы запустили несколько очень интересных книжных и инфраструктурных проектов. У нас самая крупная в стране цифровая печать, самая крупная книжная. Установлено хорошее современное оборудование для печати тиражей от 500 до 1500 экз.

– С. З.: Сколько сейчас площадок в Вашей филиальной сети, и каковы основные направления деятельности?

– Я. С.: В нашей сети – Дом печати «Вятка», Нижполиграф, газетный комплекс, Ульяновский дом печати, Чеховский печатный двор.

Основные направления – это сокращение расходов и организация более эффективной работы существующих предприятий. Чехов – это базовая площадка, она будет развиваться дальше. Мы там поставили цифровую печать, переплетные линии. Запускаем большой проект цветной печати. Здесь я вижу большой потенциал.

– С. З.: Как Вы оцениваете будущее книжной полиграфии?

– Я. С.: Любые процессы, начиная от персонифицированных бизнес-процессов и заканчивая макропроцессами, – все связаны с общим состоянием экономики в стране. Если идет укрупнение, монополизация рынка, то в результате системные изменения будут, естественно, подвержены монополизации. Прошел период, когда работали конкурентные рыночные механизмы. И с этим надо смириться, согласиться, подвести под этим делом черту. Кстати говоря, весь издательский рынок, рынок учебных издательств заметно монополизирован.

Я думаю, что схожие процессы должны идти и в полиграфии. На первом этапе надо максимально сократить те мощности, которые работают неэффективно и являются псевдорыночными.

Первое, что я для себя определил, – это разделение активов, разделение недвижимости от полиграфического бизнеса. Это два совершенно разных бизнеса. Таким образом, полиграфический книжный рынок будет структурно развиваться.

С точки зрения технологии, сокращения тиражей полиграфический рынок дошел до своего предела. Сегодня мы можем эффективно печатать минимальные тиражи книг офсетным способом. И в цвете то же самое – нижний порог эффективности для печати цветных книг уже известен. И он соответствует, в отличие от черно-белой печати книг, возможностям и ценообразованию цветной офсетной печати. Другое дело, как максимально эффективно организовать производство офсетной цветной книжной печати – это вопрос отдельный.

Говорил и всегда повторяю, что последние 10–15 лет в России были потеряны в первую очередь из-за неправильной экономической модели. Большие деньги были инвестированы не в развитие контента, а в средства коммуникации, в телекоммуникационные активы. К счастью, тенденция начинает меняться, но 10–15 лет потеряно, и поколение практически потеряно: дети, молодежь никак не мотивировать заниматься творчеством, созданием контента.

Если сейчас изменится эта парадигма, и инвестиции пойдут в большей степени в контент, чем в телекоммуникации, то следующее поколение, конечно, будет более образовано. А это значит, что востребованность книжного продукта будет больше.

Качества лидера

– С. З.: Яков Григорьевич, Вы в хорошем смысле слова амбициозный человек, которому удается ставить перед собой и решать самые сложные задачи. Какими качествами характера, на Ваш взгляд, необходимо обладать для этого? Каковы главные качества лидера?

– Я. С.: Я думаю, что самое главное качество – это взаимоотношения с людьми. Правильно подобрать людей и выстроить с ними отношения, мотивировать их – это самое главное. Нет ничего важнее, чем человеческие отношения. Второе – это понимание того, что ты делаешь: идеологии, философии производства и правильное определение цели.


Нет ничего важнее, чем человеческие отношения.


По-моему, один из основных законов управления гласит: процессу принятия решения предшествует четкое определение конечных целей. Но самое главное, еще раз повторю: экономика – это не деньги, главное – люди.

– С. З.: Вы требовательный по характеру человек?

– Я. С.: Мне кажется, что я лоялен. У меня был один сотрудник, который работал со мной, может быть, не с первого дня кооператива, но со второго года точно. И на протяжении 10–15 лет, за что бы он ни брался, все проваливалось… Я убить его был готов иногда. Вдруг в какой-то момент он нашел себе место и стал очень эффективным менеджером, с которым близко даже никто рядом не стоял. Поэтому каждый человек в системе может найти себе место. Главное – набраться терпения и правильно выстроить отношения, мотивировать работников.

Яков Григорьевич Соскин

– Г. Г.: А свои недостатки Вы знаете?

– Я. С.: Знаю. Я, пожалуй, ленивый человек. Именно ленивый ищет пути, как меньшими затратами сделать больше.

Мне кажется, я вспыльчивый: иногда могу обидеть человека, могу сорваться. Но с другой стороны, очень важно уметь признавать свои ошибки. Еврейские мудрецы говорили: человек, который не прав, но признает свои ошибки, – мудрец, а человек, который прав, но признает свои ошибки, – женатый.

Яков Григорьевич Соскин

– Г. Г.: Тогда расскажите про жену. Чем занимается? Сколько лет женаты?

– Я. С.: Жена у меня умница, красавица. Женаты мы лет десять, наверное. У нее свой небольшой бизнес в сфере бытовых услуг. Последнее время ни с того ни с сего откуда-то проснулся талант – пишет картины. Начала писать, никогда не училась, карандаш в руках не держала. Такие картины пишет, что аж мурашки по коже.

– С. З.: А чем занимаются дети?

– Я. С.: У меня четверо сыновей. Один работает программистом, второй – в рекламном бизнесе, третий – в недвижимости, а четвертый в садик ходит, скоро пойдет в школу. Есть еще две дочки.

– Г. Г.: Довольны семьей своей?

– Я. С.: Очень.

– С. З.: А в свободное время чему посвящаете?

– Я. С.: Учусь. Мудрости учусь.

Когда-то увлекался охотой, но сейчас на это времени не хватает. У меня до сих пор есть хозяйство охотничье. Рыбалка там… Но физически не хватает времени.

– Г. Г.: Как проводите отпуск?

– Я. С.: Обычно неделю в году удается покататься на лыжах. Неделю-две выбираю, чтобы съездить на природу, в охотничье хозяйство. Сейчас я уже не стреляю, но фоторужье есть. Не могу сказать, что этим увлекаюсь, это отдых.

Путь к вере

– С. З.: Вот Вы говорите, что учитесь. Какие книги читаете?

– Я. С.: Изучаю мудрецов. Учу Тору, Талмуд. В этом соединились мои увлечения религией, философией, историей.

– Г. Г.: Вы верующий человек?

– Я. С.: Да, я иудей. Вот уже 10 лет регулярно хожу в синагогу. Я несколько лет был председателем Московской еврейской религиозной общины. Самый важный вывод, который я сделал за время этой работы: из 613 заповедей есть одна заповедь, которую сложнее всего выполнять, – любить евреев. Нет ничего сложнее.


Человек является на свет в первую очередь для того, чтобы исправить себя, а уже после этого он может частично исправить и мир в лучшую сторону.


– С. З.: А что стало толчком Вашего обращения в иудаизм?

– Я. С.: Сначала, честно говоря, это была все-таки история народа. А потом, когда глубже и глубже уходишь в артефакты, то начинаешь понимать, что только в иудаизме есть эта неразрывная связь с историей человечества. Ты не можешь автоматически соблюдать какие-то традиции. Это неразрывно связано с историей, этносом. Вся еврейская национальная суть без религии не существует.

Яков Григорьевич Соскин

– С. З.: Борис Акунин в «Аристономии» пишет, что человеку очень важно найти себя, найти и познать свое место в этом мире. Это основная цель нашего прихода на Землю. Как Вам кажется, Вы состоялись, нашли себя в этой жизни?

– Я. С.: Конечно нет! Человек рождается для того, чтобы изменить мир к лучшему. Изменить мир к лучшему – это огромная внутренняя духовная работа, а я, к сожалению, всю свою жизнь потратил на то, чтобы менять материальный мир. Мне бы учиться и учиться надо было. Другими вещами заниматься.

– Г. Г.: Какими?

– Я. С.: Много есть духовных вещей, которые можно было бы сделать, чего я не успел осуществить.

Самая сложная работа – это изменить самого себя. Человек является на свет в первую очередь для того, чтобы исправить себя, а уже после этого он может частично исправить и мир в лучшую сторону.

– Г. Г.: Как возможно исправить себя?

– Я. С.: Учиться надо. Больше времени заниматься, учиться, читать. Очень интересно учиться, я никогда не думал, что это будет так интересно. Намного интереснее, чем делать деньги.

– С. З.: Удается найти время на учебу?

– Я. С.: У евреев есть Шаббат. Самое лучшее время для образования всей семьей. Вот я читаю, учусь. Ну и вечером, конечно, когда есть время.

– С. З.: И все же Вы удовлетворены пройденным путем? Жизнь удалась?

– Я. С.: Я не могу сказать, что удовлетворен, но могу сказать, что счастлив. Очень счастлив, что у меня такая семья, мама, прекрасные дети, хорошая жена и любимая работа. Чего мне еще надо? Я считаю, что в этом смысле я человек счастливый. Другое дело, что я не удовлетворен, но это уже другая история.

– Г. Г.: Чего не хватает?

– Я. С.: Не хватает духовности. Жизнь, прожитая в материальном, жестком мире, накладывает на себя отпечаток. Пытаешься иногда на многие вещи смотреть более философски и правильнее, но не всегда получается.

Наша беседа с Яковом Григорьевичем проходила накануне его юбилея, который он отметил 24 июня. Мы от всей души поздравляем именинника с днем рождения! Желаем здоровья, процветания бизнеса, познания себя и обретения гармонии. Пусть мир вокруг Вас будет наполнен добром, светом и любовью!

Яков Григорьевич Соскин


© Опубликовано в журнале "Книжная индустрия", №6, июль-август, 2015


Еще новости / Назад к новостям